讲完了商业模式——“商业模式”是How，如何赚钱。我今天会跟大家进一步聊聊公司是靠什么来赚钱的，他们的赚钱能力如何，也就是What。简而言之，就是我们老生常谈的一句话：公司的产品和业务是什么，带来的收益又如何?
对于许多公司来说，无论是实体产业还是互联网企业，他们提供的产品和业务非常多元化，即便是同一类产品也许还有许多不同的型号和配置。公司提供哪些产品和业务你可能非常了解，但它们的赚钱能力如何，你清楚吗？今天，就通过一个分析工具来帮助你详细了解。
知识点：波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称“四象限分析法”，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。分析的目的就是对企业当前的各类产品进行一次盘点，看看各类产品的赚钱能力，对于公司的意义，从而将有限的资源用到关键产品或产品组合上。
波士顿矩阵通过“市场增长率”以及“相对市场份额”两个维度，将公司的产品依据市场增长率和相对市场份额者的高低分为四个象限，分别对应明星产品、现金牛产品、问号产品以及瘦狗产品。
波士顿矩阵
第一，现金牛业务（Cash Cows）
现金牛业务，也被戏称为“印钞机”，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如苹果的iphone就是典型的现金牛，占有全球智能手机市场非常大的份额，但智能手机的整体增长率却是停滞的。
第二，明星业务（Stars）
明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如我们上次课程中提到的抖音，又比如阿里的盒马鲜生，快速进军新零售领域并成为领先者。
第三，问题业务（Question Marks）
问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如现在有许多人工智能招聘公司，可以迅速匹配和筛选简历。之所以叫“问题业务”，是因为它们最终会成为明星业务，甚至现金牛业务，还是会死掉，是不确定的问题。
第四，瘦狗业务（Dogs）
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如格力的手机，又比如之前京东到家的各类O2O服务，还好的是刘强东及时发现了这一点所以砍掉了许多到家业务。
HR要通过产品与企业人才之间的关系
公司的产品和业务无论在市场上的表现如何，究其背后，无论产品的设计、生产、营销、运营或相关服务等各个环节，都是靠“人”来完成的。所以，HR的关键不仅是看产品在波士顿矩阵中的哪一个象限，更要发现产品背后的团队，他们对于产品起到了什么作用。
如何运用：HR可以关注负责各类产品的团队现状
波士顿矩阵关注的是产品，对于HR来说，我们的工作并不直接涉及到产品本身，但打造这些产品的团队，是我们需要关注的。HR在关注各团队现状时要留意避免以下四个坑。
1. 警惕现金牛产品团队未来的成长性
虽然现金牛业务目前能为公司创造丰厚的利润，但由于市场增长率有限，所以HR需要关注现金牛业务的团队，他们是否自满于目前的成绩，而当未来受到市场增长率限制或市场偏好改变后，他们的能力是否能帮助他们及时发现问题，甚至转型。
2. 不要因明星产品的成功就将该团队作为内部标杆
还记得我们在第四课中提到的“幸存者偏见”吗？这是一种思维上的误区，HR在这时候要保持清醒，仔细分析使产品成功的各项要素之间的占比，真正搞清产品的成功是由于团队的出色还是由于市场或趋势的红利。
3. 扩张问题产品团队时切忌盲目
问题产品的未来并不可知，当然，如果有新的趋势，那企业一定不希望错过，因此会在问题产品上加大投入，以期可以尽快投入市场获得先发优势。HR的挑战在于，公司期望加大投入，人才必不可少，所以在人才的招聘上切忌盲目，为了填坑而忽略前期对候选人的审查，这样反而影响团队战斗力。
4. 别错过瘦狗产品团队中的潜在优秀人才
如果公司当中存在瘦狗产品，无论公司觉得弃之可惜还是下定决心砍掉这部分业务，HR都可以留意团队当中是否有优秀的人才，为了保留这些人才并在其他工作上发挥出他们的能力，HR就要考虑人才的内部流动机制，为他们提供有效的渠道帮助他们找到更适合他们的岗位。
今日总结
顿矩阵通过“市场增长率”以及“相对市场份额”两个维度，将公司的产品依据市场增长率和相对市场份额者的高低分为四个象限，分别对应明星产品、现金牛产品、问号产品以及瘦狗产品。HR的关键不仅是看产品在波士顿矩阵中的哪一个象限，更要发现产品背后的团队，他们对于产品起到了什么作用。可以重点关注四个问题：1. 警惕现金牛产品团队未来的成长性；2. 不要因明星产品的成功就将该团队作为内部标杆; 3. 扩张问题产品团队时切忌盲目；4. 别错过瘦狗产品团队中的潜在优秀人才。
网友评论