大家好！

在上篇和中篇中，我已经将知识管理中最重要的几条方法进行了说明，也就是企业层面的理念养成、团队负责人和知识管理工程师层面的知识识别和知识架构，再就是每一位个体所负责的知识收集和整理。

在今天的文章中，我将继续就知识管理中的方法和理念进行阐述。

知识审核

当知识收集和整理工作全面铺开后，那么对于这些知识的审核工作也需要同步展开，特别是审核策略的制定工作。审核策略的好坏将决定后续审核的成效。

为什么需要审核呢？我们先来看看各大自媒体平台对于自媒体作者发布文章的态度。

在自媒体平台中，凡是将要公开发布的文章，都需要经过严格的审核，只有在符合平台规定，或者遵守相关法律法规的前提下，这样的文章才允许发布，否则就会因审核失败而退回，并在重新修改后提交。

当然，由于自媒体平台的投稿文章数量庞大，因此光靠人工审核是难以满足要求的，绝大多数文章的审核都需要通过各种算法来辅助，只有在作者申诉或其他特殊情况下，才可能会有人工审核干预，为一些被误判断的文章进行洗白。

而与自媒体一样，在企业的知识共享空间发布之前，知识都是需要审核的，因为一旦知识未经审核，那么那些有着严重错误和谬误的知识就可能流入到共享空间中来，不仅起不到赋能的效果，更会“以讹传讹”，给知识的使用者和借鉴者带来误导。

因此，相比于公开发布的文章，对于知识的审核应该更为严格和严谨，至少需要在准确性、完整性和语言表达上进行严格的把关。

在知识审核工作中，有两个角色是不可或缺的。

首先就是各团队的负责人，也就是知识架构的制定者。

员工提交的任何知识是否符合知识分享的初衷，是否符合知识架构的要求，是否符合准确性的要求，团队负责人往往是最为清楚的。由他们来主导这一工作，能够更为迅速高效；

另一个就是知识管理工程师，他们可以基于自己在知识管理方面的专业经验，对知识的完整性、合规性和适用性进行严格的审核。

在此过程中，知识管理工程师会围绕知识对象做大量的调研工作，也会和团队的负责人进行密切配合，在自己也真正吃透知识的情况下，再结合专业的知识管理经验进行审核和优化。

在知识审核层面上，只有在团队负责人和知识管理工程师的密切配合下，才能有效确保最终发布的知识是准确的，也是高质量的。

另外，知识审核其实包含了两方面的含义，而我们往往会忽视第二个方面：

第一个方面就是常规的审核方式。

典型做法就是制定一个通用的审核流程。每一位员工在完成一条或多条新知识的递交后，将通过信息化系统，同时触达团队负责人和知识管理工程师进行审核。

审核完毕后，再将审核结果和建议发还给知识的提供者，由其修改后再次进行审核，直至最后符合要求，如有必要，这样的循环将重复多次。

这是最为典型的审核流程，并且不仅仅适用于知识管理领域，其他领域也是可以适用的。

第二个方面就是在围绕审核这一目标，能够提供哪些服务。

这是一个往往会被忽略的层面。

在任何时候，审核工作都不能成为一种无限期的重复劳动，不能为了审核而审核，否则这样的工作将流于形式，并且随着知识数量的不断上升和井喷，知识审核的工作量也会大幅提升，往往总会超出现有资源的承受范围。

因此，知识审核工作应该成为一种引导式的服务，应该是一种“以审促进”的形式。

任何审核工作完成之后，都要进行复盘，从中萃取出共性的问题，并向负责知识收集和整理的员工提供相应的解决方案，使其能在执行或者后续的自检过程中将问题提前消除，并将此规则应用到同类型的知识之上，减少后续的重复审核。

从这个角度而言，这是一个知识管理中嵌套的知识管理，也就是将知识管理理念纳入到审核工作的本身，在知识管理工作全流程中发现的问题，都作为方法型知识和最佳实践型知识沉淀下来，从而促进知识管理工作往更好的方向发展。

如果这两大层面都能得到重视的话，那么这样的知识审核工作才算是较为成功的。

知识迭代

和其他所有事物一样，知识并不会像一潭死水一样，处于静止状态，任由其发黑发臭，而是始终处于发展变化的状态，需要与时俱进，需要根据外部环境的快速变化而不断更新换代，我们每一个人都要正视这一变化。

我曾在一篇文章中读到这样一句话（非原话，主要是意思表述）：

“人们往往习惯用自己熟知的经验来处理问题，无论这样的经验是否还适用，因为这样会给人们带来一种安全感和舒适感。”

是的，这本身就是一种人之常情。

但是，在这个世界上，时间老人是最为无情的，任何变化发展也是无情的，如果我们没有因时而变，那么就会像等在公交车站台上的候车人，明明亲眼看到末班车已经驶离了站台，仍然会继续等待，而不想想有没有其他可以解决当前困境的有效方法。

而在知识管理层面，我们更不能将其视作是静态的，我们需要用发展的眼光来看待任何知识，通过我们的努力，以及对做好知识管理的追求，将知识始终处于不断迭代的良性状态。

无论是团队负责人，还是知识管理工程师，都需要保持对知识迭代的敏感性，保持与市场及各种新趋势、新研究之间的联结。

更为理想的状态是，全员都能保持对知识更新的敏感性，或者至少能在自己负责的知识类别或模块上保持清醒的认识，能够主动对知识进行定期的探查。

有些类型的知识本身就是处于变化发展中的，比如调研型知识，这类知识的负责人本身就会关注竞争对手和市场的情况，并基于统一的知识架构进行补充。

对于团队负责人而言，自己往往具有一定的市场调研经验，无论是专业型知识还是行业型知识，都有长期积累下来的有效调研途径。

团队负责人不妨将这些途径以一种知识的形式进行分享，将更多的好的调研方法传授给员工，从而为员工赋能。

这样，员工就能知道从哪些途径获知消息，通过哪些途径进行调研是最为高效的，或者如果工作量较大时，可以采取定期或批量进行调研的方式。无论是何种方式，都应该确保不遗漏任何知识的更新。

与第一次提交的知识一样，任何知识更新的内容也需要经过团队负责人和知识管理工程师的“联席”审核，确保更新后的知识也是符合要求的。

这可以认为是员工与团队负责人之间的又一次良好的协作。

在这样的协作中，不仅仅员工的知识收集能力大大提升，也让原本由团队负责人负责的调研工作得到一定程度的释放，使其能够将时间放在更为重要的创新和战略工作上。

还有一个好处是，团队负责人也能从下属提交上来的知识中掌握全新的信息，这样的效率要远远高于自己一个人的调研，获得的信息量也呈现倍数级的提升。

除了那些既有知识需要迭代外，知识架构其实也是需要迭代的，只不过其迭代的频率可能不如知识本身的迭代频率。

但一旦外部环境变化时，知识架构就一定需要因时而变，进行及时的迭代，也尽可能带动之前知识的更新。

以发展的眼光看待知识架构和知识本身的迭代，这是良好的知识管理意识之一。

在下一篇文章中，我将就知识管理中如何应用激励机制进行展开。敬请关注！