大家好！

今天继续就知识管理方法进行展开。

昨天我发布了一篇关于知识管理意识和知识架构的文章，在某平台单日的打开率接近了25%，看来大家对知识管理还是有着浓厚兴趣的，这是一个非常好的趋势，我也要再接再厉，输出更多关于知识管理的文章，和大家共同成长。

知识架构

当我们能够有效识别出知识的情况下，下一步就要结合实际的情况，设计出符合实际需要的知识架构。

知识架构的设计工作最好由各个团队的负责人进行主导，高层管理团队起到监督和引导职责，当然，最好的情况就是在企业中有CKO（首席知识官）的角色，但绝大多数企业是无法实现的。

如果企业内部有知识管理团队的话，知识管理工程师也一定是BP或者引导者的角色，通过专业的知识管理方式，引导团队负责人结合实际的业务和管理，设计出有用的知识架构。

为什么建议由团队负责人来主导呢？这是因为这些团队负责人有不少是从无到有开始组建自己的团队的，自身也是企业的核心人才，因此他们往往是最熟悉自己团队情况的人。

这里的熟悉分为两个层面：

第一个层面是充分了解企业的整体战略，能够在与企业战略对齐的情况下，制定出自己团队的发展战略，从而能够确保团队沿着战略前行，这不仅仅体现在日常任务的处理上，也会对知识的定位和架构设计带来影响；

第二个层面则是，团队负责人往往能系统化思考部门的整体能力模型，并基于能力模型拆分成对应的知识、方法论和底层思维，从而查缺补漏，引导团队成员向着该能力模型而不断进步，而知识架构就可以来源于整体能力模型的分解。

无论从哪一点来看，团队负责人都是最为合适的。

知识架构应该是团队负责人基于对知识范围的精准划分和知识体系的充分了解，从专业和行业两个层面制定的，几乎能够覆盖所有的知识类型。

比如，过去我曾经设计过针对写作的Style guide，在协作文档工具的不同页面上进行分类，如词语、句型、段落、开头、结尾等，这可以看作是知识的一个分类维度，然后对每一个部分进行结构化的知识架构设计，确保每一个知识都是易追溯，易参考的。

下一步就是由团队各个成员进行补充，这样的补充不仅仅是知识的收集，还能倒推整个团队去主动发掘知识的氛围。

在收集到任何知识之后，可以在团队内部进行探讨，将探讨结果填入到架构中，形成共识基础上的style知识，以此类推，最后形成一本能够为日常业务赋能的知识型Style guide。

知识架构正式设计完成之后，下一步就是由各个团队成员来根据要求在日常进行内容填充了，也需要团队负责人进行时时审核与确认，确保内容的准确性，在下文中，我也会对这些环节进行展开。

当然，在知识架构正式颁布时，还需要从“为下属服务”的角度考虑，增加知识架构的填写说明，并在必要时增加相应的培训工作。

知识收集和整理

当团队负责人设计完知识架构之后，那么就需要进入“知识收集和整理”这样的执行环节了，主要的执行方就是全体员工。

知识收集和整理的类型我已在之前的文章中做了说明，而其来源主要有两个，第一个就是自己在日常工作中所形成的知识，比如工作方法、最佳实践、调研到的最新信息等，依然是覆盖行业和专业两个方面；另一个就自己在工作形成的各种感悟，可以以“###笔记”的形式进行记录。

由于知识架构是企业级或团队级的行为，因此主要面向的是第一种情况。

知识架构在知识收集和知识整理两个方面都做了规范。

在知识收集方面，知识架构本身已经做了很好的引导，划定了知识收集的范围，收集知识的过程不再是盲人摸象；

而在知识整理方面，基于知识架构进行补充的过程，其实就是一个很好的知识整理过程，知识架构的落地产物就是知识整理的结果。

我在上篇中，始终在强调知识管理意识是一切后续工作的先决条件，其原因是：

如果没有从上到下的知识管理意识，并从未渗透到每一个员工的基因中时，总会有不少员工将知识管理这件事看成是形式主义，会在潜意识中对知识管理这一工作进行抵制，即使勉强接受了，也并不会全心全意配合。

在此情况下，任何好的知识架构、任何与之配套的知识服务、任何专业人士所付出的努力，甚至任何其他同事的收集和整理工作都将变成空谈，最后又会回到原点。

所以说，只有当知识管理意识得以充分渗透到每一个个体时，这个时候知识架构才会真正“生效”，才会发挥其应有的功效。

与孤立的知识收集工作不同，这里的知识收集是处在一个知识管理的大体系之内，因此不会是盲目的，也将更为富有成效。

在这样的体系内，哪些知识是需要收集的，如何通过专业的方式收集，并进行必要的结构化整理，这些会在手把手引导之下进行。

只要每一位员工拥有对于知识的敏感度，也有做好知识管理的意愿，能够积极响应，那么不仅能确保对高质量知识的沉淀，还能进一步将知识收集和整理上升为一种习惯。

更进一步，在推行知识架构的过程中，团队负责人需要真正从“服务”的角度考虑，不再仅仅是将其作为“任务”布置下来，而是通过各种服务手段，全力确保后续的知识收集和整理工作能真正有效。

围绕这一目标，团队负责人需要融入服务意识，为负责知识收集和整理的执行者提供相应的使用指南，并辅以适用于各种典型场景的案例库和良好的培训工作，覆盖从知识识别，到知识收集/整理，再到知识自检的整个环节。

一旦培养了积极的知识管理意识，并得到专业的指引和连续的实践机会，那么对于每一个个体自身也是非常有利的，每个人都可以基于此完善个人的知识管理，从而提升自己的竞争力。

如果说负责知识管理的团队负责人是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的将军，而知识管理工程师是参谋团队的话，那么每一位员工就是负责知识管理的士兵，是知识管理这场长期战役中最为可爱和可敬的人。

除了做好配套服务外，在知识收集工作的初期，团队负责人应加大关心力度，以一个引导者和答疑者的角色为员工答疑解惑，并时刻与员工保持信息的互通和共享。

围绕信息的互通和共享，团队负责人可以每周召开一个知识管理例会，这个例会一定是一个双向的交流会议。

从员工的层面来看，这是一个非常好的交流平台，每个人不仅可以分享近期收集和整理的知识点，同时也能将各种疑问提出来供大家进行探讨，在探讨中加深印象，厘清一些基本概念，也适当做一些思维上的碰撞。

而从团队负责人层面，可以将每周跟踪到的问题和案例梳理出来，将其作为专题或典型案例进行全员分享，并对一些不明事宜进行详细说明。

如果企业内部有专业的知识管理团队的话，知识管理工程师不仅可以在知识架构的制定上深度介入，提供专业的建议，更可以在知识管理体系落地的初期，对员工的知识收集和整理进行密切关注，从更高的视角来发现其中遇到的各种共性问题，使一些问题得以提前解决，为员工保驾护航。

在明天的文章中，我将继续就知识审核和知识迭代进行展开。