2019年4月15日到16日，公司在成都召开了首届敏捷分享大会，我作为分享师在大会上做了分享。此前翻来覆去思考分享什么主题比较合适，考虑到成都事业群并非敏捷试点区域，与会的人员也大都初次结识敏捷，索性抛开敏捷的理论和方法套路，直接聊一聊敏捷给团队带来的成长和对个人能力精进所起的巨大作用。同时我也把它当成总结这一段时间敏捷之旅的机会。
去年6月13日，项目正值一期上线，Thoughtworks 咨询师来事业群做了为期两天的敏捷导入，我坐在教室里听着一个个新鲜的词汇蹦出来，Scum、Sprint、Backlog ，在这些词的定义阶段如果你一不留神，后面只能询问左右的同事这个是啥意思。而且当时对这些价值观和实践方法都只有一个事实层面的认知，实践后效果如何、感受如何都没有一个具体体会。当时我就希望有一个实践了一段时间的朋友来分享一下。所以总部组织的这次敏捷成都行，不仅让大家结识可以请教学习的导师，还让咱们这些处于不同敏捷实践阶段的同事们能够串联起来，形成交流分享的圈子。
接下来，我们暂时按下敏捷价值观、方法技巧不表，只分享我所处的团队和接触的个人与敏捷的爱恨纠葛，其中很多很小的想法都是团队中午一起吃饭聊天获得的。通过本次分享，希望同事们能体会到，敏捷实践不仅仅是开展工作的一把利器，还是我们提高幸福感、不断实现自我超越的契机。
就我个人而言，首次接触敏捷应该是我八岁。大家可能觉得这一定是在开玩笑，敏捷宣言是 2001 年 2 月 11 号到 13 号在犹他州（Utah）的雪鸟城（Snowbird）制定并签署的，即使敏捷开发起源于 90 年代，但中国那时并没有相关的氛围，你怎么可能在八岁就接触了呢？需要解释一下，我接触的并不是已经提升到理论体系的敏捷，而是我母亲为了让我们兄弟姐妹几个轮番打扫家里卫生而采用的一个方法。
我有两个姐姐，有一个非常严厉的母亲，她除了在暑假作出让我们五点起床跑步这种灭绝人寰的要求外，为了锻炼我们动手能力和家庭责任意识，还让几个孩子轮番打扫卫生。就是类似这样一个表格，左侧是我们几个的名字，右侧用「正」字体现我们打扫卫生的次数。这个成为我童年继学校成绩单可视化、恐怖城魔鬼可视化的第三个让我不愿看到的可视化产品。
严厉的母亲和打扫卫生可视化
我把它看作团队任务可视化的雏形。我们在执行过程中，由于我年龄小、又懒，所以每次一轮到我就拖拖拉拉，最后都是母亲和姐姐帮忙收场，所以后来类似于敏捷教练的妈妈出现，制定了一款看板公约：两个姐姐作为我任务执行的协助人。你瞧，这就像是最最基本的敏捷看板实践方法。
后来，就是18年的各种敏捷导入、工作坊和断断续续的探索实践。真正让我深入了解并频繁地有所感悟的还是在 AgileLean 公司入场后。
那是2月18日，2019年元宵节的前一天，AgileLean公司咨询师子龙、张晔、日后和我们朝夕相处的魏猷君三位老师和全体项目组成员在南湖园区召开敏捷实践启动大会，当时在空间不大的茶水间，大家围站成一圈，金科职工以及合作公司同事共计近80人，我们都不清楚接下来的三个月结束后会有怎样的效果。观察了一下四周，大家很自然分为很多拨，但是有个共同点，就是金科公司员工和合作公司员工大多不在一拨里。大家请注意，也就是说这时候团队整体还有着明显的区分，区分着我方和合作公司方，甚至在此之前，在讨论敏捷能否在团队成功实践所面临的问题时，都在担心合作公司同事不能全情投入，对勇气、承诺、公开等敏捷的价值观不够认可，最终导致敏捷转型剃头挑子一头热，最终失败。我们甚至想到只将合作公司团队的 TL（团队领导）纳入到敏捷团队中，用一半敏捷指导、一半瀑布指导的双轨模式开展实践。得亏一开始我们没有放弃团队融合成长的尝试，之后团队整体的表现，超出了我们的预期。
融合问题
迭代计划、迭代启动，我们在教练的指导下有序开展敏捷实践。为了大家更好地理解和想象我们开会的情况和氛围，给大家具体描述一个会议的场景。大家请看大屏幕， 2 月 27 日，处室的第一个迭代回顾会是在某个APP作战小队中展开的。会议开始我们举行了一个 ESVP 心态收集小游戏，四个字母代表着四种心态：Explorer （探索者），Shopper （推销者），Vacationer （度假者），Prisoner （囚犯），分别是我要看看，我要说，真好休息一下，我很忙我要离开这的心态，通过这个游戏唤起了大家此时此刻对于自身情绪态度的思考。当时的结果并不是让我们很振奋，因为有两个囚徒者和一个度假者，高达三分之一的人明白无误表达了自己对于这个会议的抵触和忽视。但是在大屏幕上贴出此刻房间里每个人的心态后，每个人的心态似乎发生了变化，原来低头敲着代码的同事抬起了头，积极参与了后续的整个会议议程。
ESVP心态收集游戏
会议上大家提出了近五大类问题，最后收敛聚焦到对缺陷跟踪问题进行讨论。平时不爱说话的同事也在团队面前表达看法，有的诸如定期回顾缺陷这类稍稍空泛的意见，有的平时工作中思考得深入，这会议上就很容易表现出来，他们能够提出落地到 GitHub 中 Issue 库这样的工具层面的想法。总之，大家的积极参与让我身处其中有一种归属感，整个会议室弥漫着一种推动向更好方向发展的正能量 。这种感情在后续的实践中越来越强烈。大家如果留心，就会发现团队磁场是存在的，只要你一靠近它，就能感受这个团队是怨气沉沉还是生机勃勃。
在这里，我需要特别提到一个合作公司的同事，一个高高瘦瘦的前端工程师。此前在我们团队中工作五个月了，大家对他的印象停留在人挺好，比较靠谱。但是经过这段时间，他在大家嘴里转变成了大腿，个人在团队中的存在感大大提升，部分员工有什么疑难问题会请教一下他，而他在冲刺阶段也非常积极地去领取有难度的卡片，承担更多的责任。金科职工和合作公司员工之间的界限变得更加模糊，大家拧成一股合力，每个人的责任和担当都在逐渐增强。
对于在敏捷实践中团队成长和个人精进的原因，我认为是在整个过程，实践为下面五点创造了绝好的条件：
1. 团队成员的快速熟悉与磨合
由于项目执行过程中，人员的采购流程逐步推进，合作公司人员入场也是陆陆续续。前期开发中人员交流以垂直架构进行，就是说 PO 将需求文档同步给开发团队 TL ，再由 TL 下发开发任务。可能一段时间后团队内部成员之间还未能相互了解。尤其是需求和开发人员缺少很多必要的沟通。现在，我们开玩笑说：
在团队里，没有什么人不能通过一个 Sprint 融入团队，如果有，那就两个。
实际上，敏捷价值观中有这样一条，个体和互动高于流程和工具，我们倡导大家点对点的交流，并且在每日站会上会不断强调，让大家形成意识 。除了这些点对点的交流，还有诸如产品列表梳理会、每日的站会等集中仪式，它将所有即将参与到此次迭代的干系成员召集起来。这些做法都是有其理论基础的。
我们知道，敏捷可以说是精益思想在软件领域的应用。20 世纪 50-80 年代，丰田生产方式在国际上获得极大成功，并扩展到日本工业的其他领域，成为日本工业竞争战略的重要组成部分。这引起了西方企业界的浓厚兴趣，威廉·大内是日裔美国管理学家，Z 理论创始人，也是最早提出企业文化概念的人。他在 1981 年出版了《 Z 理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》，是一本阐述处理日本企业管理和美国生产力中根本性问题的著作。
Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战
- 形成团队精神的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。
- 强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。
- 现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。
依据这本书的观点，我们通过各种仪式的组织，在这个过程中让每个人都能够近距离地接触、了解彼此，观察每个人的表情、眼神和肢体动作，在沟通中产生更多的情感联系，加速成员间的熟悉与磨合进程，也为团队质效的提升打下一个初步基础。
2. 展现舞台的搭建
刚才在第一点提到，我们基于必要性，通过组织一系列的会议，这样就为团队的每个成员打造展示自己的舞台。而在我看来，这个舞台可以划分为两个部分，工作舞台和生活舞台。
作为工作舞台：会议上一般规定全体成员都会发言，而每一次发言都是个人与其他团队成员间的碰撞与磨合，每个人在团队中评估着自己和其他成员之间的差距，发现团队中有思想有信服力的人，意识到每一次讨论都是展现自我的舞台。这是工作舞台，又像是深入到工作细微处的演武场。
而作为生活舞台：请允许我做一个对比。原来呢，家人问你平时在单位都忙些什么时，你可能会回答：哦，我最近在使用 Docker 实现轻量级的操作系统虚拟化，吧啦吧啦吧啦。他听完之后，可能会若有所思地接一句，那我们晚上吃啥？敏捷实践之后就不一样了，因为你几乎全程参与了需求拍板过程，现在你说，我们在用敏捷实践的方法开发拯救地球项目。为了完整地体现项目所实现的功能，我们做了用户故事地图，划分几个步骤，第一步，寻找美国队长；第二步，寻找钢铁侠，第三步，绿巨人，吧啦吧啦吧啦。而为了实现每一个头排故事目标，我们又对他们进行了纵向分解，并迭代确定了最小可交付产品，开启冲刺。你看，这就是我们开迭代计划会的照片，这是我们在咖啡馆进行迭代回顾会时我发言的照片。大家注意到没有，在以前的工作中，拍摄工作照只有在评优评先之前才会请同事帮忙摆拍一下，一般你也不会在家人面前展示你如何如何加班，但是现在呢，我们的会议经常有同事晒朋友圈，大家身处其中其实是挺自豪的，而且这类朋友圈还能展现你工作的品味，level 也在往上涨，我们有的同事，在朋友圈晒过我们敏捷实践没多久，就秀起了恩爱，可能他们之间有一些关联吧。
家庭话题变得更多
其实生活舞台这块，敏捷实践让大家在工作中更容易产生美好的回忆，而且有机制和人力为大家记录大家的成长和变化，所以这些回忆可以被记录和提醒。此外，方法理论的引入，提升了我们工作中累积技能的延展性和应用场景的丰富性，有利于我们更好的生活。为什么这么说，我们有一位同事，他也是我们的内部教练。他曾经给我们分享了一个将敏捷实践应用在生活中的例子。我们做 IT 的经常久坐有的还不爱喝水，每年体检，都会有不少同事冒出来有什么肾结石、肾结晶。他呢，就为自己制作了一个喝水看板，充分发挥看板可视化的优势进行自我监督。当然这个方法也可以用在家庭里小朋友教育上。你看，工作所得服务于家庭，家庭氛围变好更支持工作，这样就形成了良性循环。
3. 意义氛围的营造
我们很多人，都排斥意义，甚至于排斥公开表达自己变好的意向。就像我们读书那时身边总会有一些一直在玩、从不学习的学霸。我们有些人崇尚用纯粹的、理性的实用精神来审查事物，就像郭德纲说的:
沾酒不醉时喝的少，见色不迷时摸不着；以德服人是打不过，淡泊名利是实在没有招。
你看，这种结构下，任何意义都经不起推敲，而且这种语言还能给我们舒爽的感觉。如果有人公开宣讲什么意义，那我们就会觉得他是虚伪、装，或者是真的傻。罗胖罗振宇有个观点：
我们跳出来看意义，会发现，它实质上是一个社会合作网络，是人与人之间的主观约定，信了，那你就参与到这个合作网络中，你便开始行动。
社会合作网络
我们从来不是获得了一个无懈可击的意义后才有所行动，有的项目一开始我们也找不到自己的商业价值，但是领导给我们画了一个大饼，描绘了宏伟蓝图，有了这个意义后，大家就开始行动。敏捷开发亦是如此，我们约定了站会三句话，约定需求按照故事卡片的方式同步，并不是说昨天干了什么、今天计划干什么、有什么困难能够完全满足每一个团队、每一天的情况，你可以根据需要进行调整啊，但是前提是调整后的东西要成为公约，沉淀下来，这才具备适应团队、自我优化的基础和前提，我们才会继续坚定地朝前走。
在这样一个 VUCA 时代，我们需要意义为我们排除大量的不确定性，让我们开始行动。而且这种行动一旦成为思想、甚至成为文化，就会发挥可怕的力量。它不仅仅体现在团队每个人大脑中都绷着一根弦：我们追求价值的流动，我们工作的意义是交付用户价值。我们不再惧怕提出意义，每个人都乐于探寻做事背后的意义，大胆分享目前正在研究的东西，互相鼓励；打造正能量、学习型的团队。只有这个巨轮被推动，我们战略规划中员工价值观的自我超越才能被更多人实现。
4. 团队意义的觉醒
我想问大家一个问题，大家在搞团建的时候，最常见的活动是什么？
相信大家大脑中闪过的诸多答案中，应该有一个共同的答案，就是吃饭喝酒。
昨天有人分享了马斯洛的需求层次模型，人的需求氛围三层，生存、归属和成长。
马斯洛需求层次模型
我们来分析一下，吃饭解决生存问题，喝酒似乎也解决了归属问题。那它们解决了自我超越的成长这一最高阶的个人需求没有？
我们反观敏捷实践。它拥有一个个被不断验证的集体仪式，这简直就是全年无休搞团建啊，连续喝一周你试试？而且这种团建，它有一定几率实现自我超越，在自我提升中更有效增强团队的归属感。如果我们将孤立的活动看作一个星辰，那么敏捷实践就是将这些星辰连接在一起的线，它为我们展现的是一个星座，团队价值在星座里流动。而公司的每个项目组是形态各异的星座，我们想象一下未来，大家都采用了敏捷实践，我们抬起头，望到的即将是整个星空啊。
5. 个人品牌的打造
大家有没有想过，为什么咱们没有一群在 GitHub 、公众号或者其他公众平台上知名的大牛。
其实我跟团队其他伙伴探讨过这个问题。抛开业务领域约束造成了技术实践不具备普适前沿性且技术拥有较强的保密性外，从一线员工发起的对标行业、树立个人品牌的意识没有在公司内形成氛围。
敏捷实践一来，他就像一条鲶鱼一样，搅动着一池春水。我们的分享社区搭建起来了，为了拿到敏捷实践 ACT 证书，敏捷教练们需要社区中上传实践经验，学习他人做法，了解行业动向，这就像在团队中撕开了一个口子，身处敏捷实践其中，团队的先行者也开始经营自己的公众账号，打造个人品牌，实现个人进一步的自我超越。
写在最后
记得我上学时勤工俭学发放传单，当我敲开别人家里的门的时候，都会往后退一步，因为这样能获得别人更多的好感，只有接纳你，邀请你进门的客户才更有可能成为你的客户。而宣传敏捷实践和推行它的意义也是这样。通过这几天的分享，敏捷已经在门外完成了自我介绍，希望每个项目组、每个同时都能思考和接纳它，都将它请进自己的屋子。
本文仅供交流学习，作者卞成志，建信金融科技有限责任公司内部敏捷教练，武汉。
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