我们很欣慰地看到，越来越多的公司和组织接受了人力资源管理的概念。公司对人实施管理的部门，从传统意义上的人事部门实现了向人力资源管理部门的转变，这当然不仅仅是称谓的改变，更是体现了管理理念的革新。到今天，已经很少能找到没有设置人力资源管理部门的公司了。即便是小企业，他们出于不增加过多管理成本的考虑可能并不设置专门部门，但也要给行政部门或相应部门增加人力资源管理职能。
但我们并不能因此而乐观地得出这样的结论：我们的人力资源管理已然成熟。我们在为客户做管理咨询的过程中，以及在其他场合接触企业内部人力资源管理从业人员的时候，我们发现有太多的企业其实只是换汤不换药，冠以人力资源管理的名号，继续行使传统意义上人事部门的职能。对这些企业来说，“人力资源”四个字似乎更重要的意义在于用来显示公司的时髦，而他们的企业自上而下对人力资源管理则一知半解。
小桌子变成大桌子
我们打个比方，把小企业比做小桌子，大企业比做大桌子。桌面代表企业的综合指标，可以是销售量、利润总额、市场份额以及社会影响等因素的综合；桌腿就是实现这些企业综合指标的支撑体系。小桌子的桌面面积小，用来作为支撑的桌腿也短。企业给自己设定的战略目标当然要大于目前的状态，小桌子希望变成大桌子。
很浅显，这个比方至少让我们明白两个道理：
1． 如果桌面变大，那么桌腿也要相应地变大，否则就难以支撑。我们要实现预定的更高的综合指标的实现，就必须相应地提升支撑体系的品质。甚至我们可以说，企业目标的实现，是通过支撑体系的各个要素的提升而实现的。也即，只有支撑体系的各个要素都得到提升，企业目标才可能实现。
2．必须是所有的桌腿同步、同时增长，才能保证这个桌子在增长过程中不歪不斜而保持平稳。如果企业的核心管理体系得到长足发展，而销售体系还很弱，我们可以想象这个企业必将处于利润低下的阶段，而且其管理成本居高不下；相反，一个企业依靠高速增长的销售能力而取得巨大的市场效益，而核心管理体系建设薄弱，则会成为极大的隐患。
假如您是一家超市最高管理者，当您宣布五年赶超家乐福的时候可能并没有经过详实的调研。可能您更看重这个宣布的内部激励意义，而不是其可行性。我们并不主张以充满雄心壮志的豪言壮语来激励您的部下，除非您能够有足够的证据来支撑您的宏伟目标，并能轻松反驳任何一个头脑清晰的部下的诘问。他们可能从任何管理体系或者任何管理要素来发问，比如：
1．五年之内我们的品牌管理如何才能到家乐福的水平？
2．五年之内我们的低价采购策略能达到家乐福的水平吗？
3．五年之内我们的人力资源管理能达到家乐福的水平吗？
甚至他们会问得更加具体，比如：
1．五年之内我们的人才结构和人才素质能达到家乐福的水平吗？
2．五年之内我们的店长薪酬总额能达到家乐福的店长的薪酬总额吗？
3、五年之内我们的知名度能达到家乐福的水平吗？
这些诘问都很有水平。因为赶超家乐福这个战略目标的实现，必须是以我们公司的各个管理体系以及各个管理要素都赶超家乐福的形式来实现的。只要桌面，不顾桌腿，那您的公司会发展成又细又小的几个桌腿支撑着一个大大的桌面这样的畸形怪胎。实际上，即便是这样的怪胎也难以实现，更大的可能是到头来还是一个小桌子。
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