《决策的艺术》8|相关联的决策：如果不能回到过去，怎么办？

《决策的艺术》8|相关联的决策：如果不能回到过去，怎么办？

原创： 精进学思行 精进学思行 今天

前段时间《复仇者联盟4》很热，和它类似的还有《X战警：逆转未来》，都是我很喜欢的系类，我不确定未来是否有技术能实现穿越，但是我们或多或少都有过类似的念头：当自己的处境不好，或者当下碰到一个不好结果，就会想，如果当初不那么选就好了，我们这个系列，初衷也是为了更好地做出决策，降低未来后悔的概率。

1、两类相关联的决策

在前面的内容中，我和你分享的主要是单一决策的方法，但是很多觉是喜欢关联的，就像很多时间旅行的电影，都是为了改变过去的某个选择，进而改变现在的境况。而这种关联通常有两种：时间关联和空间关联。所谓的时间关联，就是你现在的决策会影响你未来的决策，而空间关联就是同一时间，你的这个决策会影响其它决策或者受到其它决策的影响。《决策的艺术》重点考虑的是决策的时间关联性，并这种关联性分为两类：

①信息决策；

它时需要在基本决策做出前的要做的决策。说起来有点绕，本质就是你为了做出一个决策，但是有很高的不确定性，为了降低风向，你需要更多的信息来降低不确定性，进而降低风险，也就是为了获取更多信息而做的决策。

②未来的决策。

这个是基本决策做出后，未来要考虑的决策，你的基本决策做出后，直接影响未来决策的备选方案的数量和质量。比如你现在决策是否换个城市发展（基本决策），它会影响后续职业进一步发展以及小孩的教育问题等。

这两类决策都会影响你要做的基本决策，其中①是为了收集信息，降低不确定性，而②是用“未来定义现在”。

2、分析关联决策的6个步骤

既然这两类决策会影响我们现在的决策，我们应该怎么分析他们呢？书中给出了六个步骤：

①弄清基本的决策问题，本质就是重新确认自己要做的基本决策；

②辨别减少关键不确定性因素的方法，这一步的目的其实是为了为“信息决策”做准备。以我的工作为例，我们为了实现某个产品性能，需要外部供应商，但是在选择供应商的时候，不知道他们在关键技术关键的能力，但是这又直接影响我们选择的依据，怎么办？可以通过让他们提供展示的样品来降低这种不确定性。

③识别与基本决策相联系的未来决策，这一项对应的就是前面提到“未来决策”，因为从长期看，决策其实是个链条。

④弄清相关联决策之间的关系；当识别了基础觉，信息决策和未来决策，现在要分析的就是它们之间的关系，而这中关系有三种类型：时机、本质要素关系、以及结果关系。这里重点强调一下第一条——时机，如果你要在今年8月份做决策，那么你的信息决策就不能晚于这个时间；而如果你的决策影响到别人的决策，那么你的决策就不能晚于别人的决策时间，这个在工程开发中很常见，也就是要从时间轴上进行匹配，不能错过窗口期，特别是多人协作完成一个复杂的事情时，时间序列就显得尤为重要。

⑤做出基本决策，当完成前面的4步骤，即可以参考之前的决策步骤完成基本的决策。

⑥将以后的决策问题视为新的决策问题，视线拉长，我们的每个决策都是下一个决策的开始，为下一次决策提供了方案的备选空间，再基于之前的决策步骤就可以开始一轮的决策。

3、过去并未过去

回头看这个6个步骤，它主要围绕的就是时间关联决策（信息决策和未来的决策）。同时，我想补充一个书中没有提到的观点：过去并未过去，我们生活和发展的好不好很多时候是一条决策链决定的，而在这个链条上，不仅未来很重要，过去也很重要，而且不是完全不可改变的。

我们常常听到说：放下过去，面向未来，放弃存量，追求增量。这句话固然有道理，但是我认为在做决策的时候，要放弃的是存量思维，而不是存量。什么是存量思维？就是固守着已有以前已经做的决策而不肯放弃，比如给自己一个定位，就认为一定不能改。而存量是我们应经获得的资源和所处的态势，我们不可能完全放弃存量，也没有必要，应该将其看成是我们做决策的一个变量，我们在当下的决策会改变过去存量的价值，此时我想到一个很好的词——“盘活”。

就想我有段时间很为自己的学位苦恼，但是最近两三年，我的观念有些慢慢的转变。这让我想起了去年过年期间，和一个朋友聊天，我离开了原有的单位，他选择留下，不是因为他没看到我所看到的困境，而是因为我们之间的资源不同，同样的一个决策，对我们彼此的影响和全局效果是不同的。

4、灵活的计划   

其实在本章的阅读中，我看到一个很关键的词，也是一个重要的方法论——计划！不知道是出于什么原因，以前不喜欢这个词，而且觉得做计划有点僵化，但是我最近慢慢改变了对它的看法。

前面提到了和时间相联系的决策，怎么很好地安置他们？通过计划中的时序性就可以很好达到这个目的，而且我听过对计划的最好解释是：计划不是为了明确未来要做什么，而是为了指导当下要做什么。比如你要在3年后达成一个目标，你通过计划就可以推出来，现在应该采取什么行动和决策，如果放在更大的尺度看，这不就是“终局思维”和“向死而生”吗？

当然，你可能会说，计划赶不上变化，为了应对越来越快的变化以及不确定性，作者给出了4种灵活的计划建议，我将其合并为3类：

①全天候计划+备选计划

这两类都是为了适应变化，“全天候”原指各种天气情况都满足，现在引申为适应各种情况的计划，主要突出其安全性，因为一旦失效很危险，就像现在的无人驾驶的设计要考虑各种复杂的路况一样。在工业生产有一个和这种思路很相关——DFMA分析（Design failure mode analysis），也即是重大设计要考虑的各种失效模式的设计。

备选计划就是备胎，万一出现突发情况可以应对，比如你的重要原材料的供应商最好不是独家的，否则，万一断货就会比较麻烦，而华为给我们上了生动的一课。

②短期计划

长期计划很难考虑全面，短期计划是一个很好的补充，无论是小步快跑还是OKR都是短期计划的代表，这个时间的长短和行业有很大的关系。环境变化越剧烈和不可控，时间可能更短。

③扩展选择计划

前面也提到，你现在的决策直接影响未来决策的备选方案的数量和优劣，所以在制订计划的时候，一个重要的思路就是，你的计划是让你以后的路越来越宽还是越来越窄？当你不知道选哪个，就选那个大概率让你的选择可能性越多的，这样才会有辗转腾挪的空间，这也是我为什么选择离开上一座城市来到新城市的原因。

5、总结

今天很你分享了影响我们决策的相关联的决策，分别从空间和时间进行分析，重点介绍了时间上相关联的决策，我们现在需要做决策的备选方案是由上一个决策带来的，而现在的决策又会影响到未来，所有这些关键的决策最后决定了我们的人生境遇。同时，虽然过去已成事实，但是它所留下的存量不是静止的，而是会随着我们当下的决策发生变化，我们有可能将其“盘活”，当然也可能把一副好牌打成烂牌，正所谓“一切过往，皆为序章”。