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第五章 一年级产品经理：执行力驱动，产品感培养
培养好一个新人比自己做事情还辛苦。除了做事情，还要帮他们梳理产品认知。新人大多执行力不高的原因：一是缺乏方法，效率低；二是想法太多，说的多、做得少，没有认识到想法和做事之间的距离。一年级产品执行最重要，在工作中培养产品感觉、产品认知，而不是急于贡献你的创造力和才华。
产品经理是干什么的？解决问题的！提供答案，而不是问问题的人，解决的过程就是寻求方案的过程。不是不能问，而是尽量一次性问完，先思考解决方案后问问题再找组内其他伙伴协助商量，实在拿不准的一些事情问一下，多种方案－估计预算，问清周遭情况，而不是机械地提问。
说到执行力，最简单的方法就是把简单的事情做好，把复杂的事情做成简单的事情，然后将每件事情做好。高人指点：一个版本只做一个功能，评审的时候就没人会反驳你了。把复杂问题简单化，小步快跑地去做事，也是一种执行力。作为产品经理说需求，开发人员想的是功能点和开发点。根据作者的经验，一个需求点，对应3个功能点，对应至少9个开发点，如果系统耦合度高，这个比例还会放大。随意增加几个需求，相当于成倍给研发增加开发点。
一年级产品不但需要管理需求，更要懂得管理版本。版本规定了某一个发布的功能点，是某一阶段产品设计和开发的路线图与行动计划。定义一个版本基本上有三个逻辑：
版本大小的定义，需求或者功能本身的评估－大版本1.0,2.0等是全新功能的增加，并且并行于主体功能或者在主体功能上进行延展；中版本1.1，1.2的定义是对现有功能点的提升、改进和优化；小版本1.2.2则是对现有功能中某些分支和细节功能的Bug修复、文案修复、功能增删等，这是需求本身的属性。
版本需求列表的定义，首先要看功能上的耦合程度。功能上线依赖另一个功能，或者某一子功能上线会牵涉到父功能升级。这几个功能就应该放在同一版本，根据版本大小定义定义版本的基本。其次要看时间上的优先级，每个版本需求解决量不应该太多，越多风险越大，小版本快速迭代，确定需求优先级，根据优先级进版本。
版本需要封闭，没有封闭的版本是永远无法完成的版本。管理版本有项目经理，小而快的公司则会有版本经理。版本经理是版本的控制者，也是产品节奏的控制者，而且应该赋予很大的决策权。版本小于需求，一定是需求的子集。需求池进版本池，控制需求池排放速度，需要版本经理懂得项目管理方法［规定时间成本范围内最大化实现需求］，敢于说“不”［以合理的方式给需求提出方一些解释，需要沟通协调能力以及“自我治愈”能力］、产品经理化的项目经理［产品经理充分知道业务和需求的优先级，并且和业务线一起定优先级，代表业务方和需求方来定义版本，而不是纯粹的项目化和技术化来做事］。
MVP最小可行化产品，设计原则有用户排序和功能排序两个部分。很多产品没有圈定第一批用户，导致功能很难找到最核心的，场景也不能找到最典型的；另外一些产品功能太过复杂以后，每类用户都不觉得这是给他们做的产品，也无法投入使用。
用户排序（做减法－找核心天使用户）：每款产品都会有很多用户，用户优先级排序，梳理用户类型，不断做减法，找到其中核心天使用户，他们的需求一般是典型且具体的，这类天使用户（也可以叫种子用户）是我们早期产品应该关注的。
功能排序（做减法－找最核心功能）：梳理最重要和典型的功能，做减法，在最小范围内完成一款可用的产品，并把这款产品拿到用户面前，让用户使用。不要纠结到底应该上哪些功能，而应该先完成产品的基本形态，满足一两个用户的典型场景需求即可。千万注意，这个时候你可能还找不到最核心功能，但不应放弃努力，更不能放弃MVP产品的推出。
在互联网行业，创意是最廉价的。产品经理不需要想法，需要的是逻辑能力和执行力。产品经理要解决问题，要高质量地解决问题，而不是制造问题，此时做远大于想。
逻辑能力－大部分合作伙伴是非逻辑的，跟很多需求方打交道－需求是碎片化和个性化的，没有逻辑关系，需要产品经理梳理，用逻辑把他们串联起来。
执行力，是你的价值所在。要少想多做，你想的可能是别人想过的－如果你真的有时间，那请多听多学，快速更新自己的知识库，然后结构化地呈现［包括一封没有错别字的邮件、做一个虽然简单，但充满质感的PPT、是第一个PRD的简练干净、是第一个会议的充分准备、是第一个评审的问答设想、甚至是一页精炼的会议纪要］。
忘记改变世界，先改变自己。你改变这个世界的任何一部分，都是改变世界的过程之一。不要小看你改变的一个小小的功能模块、一个小小的流程，甚至是一个会议的结论，都可能带来蝴蝶效应。先让自己强大起来－从至少四个方面做好基础打造工作。
时间管理：《高效能人士的七个习惯》，一些工具帮助：日程管家+经常做优先级调整+重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要的事情要分清楚，手忙脚乱的人总是很被动的。
目标管理：至少给自己一个3到6个月的目标，有目标才有动力。目标未必是一定要实现的事情，可以成为一个非常好的靶子，让你的行动有一个方向。当你不断积累目标、不断前进，一段时间后，成长就会潜移默化地打算了。
项目管理：Redmine，路线图、甘特图、进度条和优先级要清楚。
知识管理：让自己变成海绵吧！
一个专业的产品经理是受欢迎的，每个人都愿意和训练有素、准备充分的人合作－技术不友好的主要原因是你的沟通不到位，沟通不到位的主要原因是你不够专业。做一个靠谱的产品经理吧！
为自己做一个书架：知识图谱和知识库Knowledge Map+阅读雷达
产品设计、沟通协调、产品运营、逻辑分析、数据分析、技术知识、心理学、需求分析、工具运用
一些书籍推荐
产品能力－《参与感》《微博：改变一切》《别说你懂微信营销》《写给大家看的设计书》《简约至上：交互式设计四策略》《用户体验要素：以用户为中心的产品设计》《点石成金：访客至上的网页设计匿迹》《在你身边，为你设计：腾讯的用户体验设计之道》《玩法变了：淘宝卖家运赢弱品牌时代》《About Face3交互设计精髓》
沟通能力－《非暴力沟通》《高难度谈话》《卡内基沟通与人际关系》《人性的弱点》《身份的焦虑》《淘宝十年产品事》《启示录：打造用户喜爱的产品》《创新者的窘境》《史蒂夫乔布斯传》《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》
技术知识－《计算机科学概括》《数学之美》《推荐系统实践》《淘宝技术这十年》《构建之法》《Web信息架构－设计大型网站》
心理－《消费者行为学》《设计心理学》《怪诞心理学》《马斯洛人本哲学》《乌合之众：大众心理学》《影响力》
工具－《PPT炼成记》《Excel图表之道：如何制作专业有效的商务图表》《Word排版艺术》《UML精粹：标准对象建模语言简明指南》《Axure RP 6原型设计精髓》
逻辑能力－《统计数字会说谎》《巴菲特教你分析财报》《谁说菜鸟不会数据分析》《深入浅出数量分析》《学会提问：批判性思维指南》《简单逻辑学：改变思维方式第一书》《批判性思维：带你走出思维误区》《思考，快与慢》
培养产品感觉和职业人格：构建自己的知识地图、使用RAC模型学习之后，你所有事情的目标就是培养产品的感觉。培养产品的感觉是一件长期的事情，有了感觉就打通了任督二脉，这种感觉是经验，看问题的深度－同level产品经理互相理解，产品就是一种沟通机制，基础就是培养对同一目标的共同认知和理解。过程+时间=用户可以有喜好，作为职业的产品经理，你应该什么产品都用，不能有什么禁忌－职业精神。比如陌陌、大姨妈、Blued－作为产品经理，你必须都要用，这些主体都是某个主体的App，你看到的是流程、交互、版本，是需求、商业模式、解决方案、运营手段和竞品。喜好和话题类型，已经不是你应该考虑的东西了。
家庭作业：为已经做一个书架，阅读计划，作者书里面选择几本，作为6个月目标
第六章 二年级产品经理：用户价值驱动，沟通能力培养（做产品带项目）
第一点，用户价值驱动。一个彻底的产品经理，是比较完全地为用户价值驱动的，也就说说他最原始的出发点就是为用户代言，为此可以抵抗来自各方的压力，平衡各方利益，因而具有了产品经理的基本价值。
第二点，沟通能力培养。与更多的合作伙伴、研发、老板和公司内部同事频繁接触，产品经理的沟通能力很重要了。沟通能力不是会说，而是基于宽口径的知识储备和换位思考能力具有的沟通理性。
学会定义流程和产品：用户价值驱动的一个表现就是产品经理可以通过用户的视角，去定义流程和产品形态，而不是根据自己的认知去设计产品。二年级产品经理应该非常了解流程对于流程有着“令人发指”的严格。将用户场景流程化，其实就是将用户故事产品化的过程。产品经理必须能够培养通过业务流程和产品形态思考问题的能力－能够快速地将用户需求和场景还原到流程和功能上。不同的产品经理对流程的影响是不一样的－很牛的产品经理可以重构流程，将原有业务流程优化或者打散了重新布局，将相关的流程联系起来。
普通的产品经理则是定义流程，把业务场景、用户需求通过流程和功能的方式定义出来－这其实是一个产品经理的基本功和核心竞争力，需要的就是RAC模型。
初级的产品经理则需要学会跟随流程。互联网产品白箱T模型－横向是信息架构，纵向是业务流程。整体上看，用户通过信息架构引导进入业务流程，在业务流程中完成所谓的“需求”。互联网产品质量取决于交互和流程－横向信息架构（类目陈列、搜索直达、数据订阅推送）+ 业务流程（代表业务通过某个路径或者动线推进，以完成用户在这个场景下的“任务”）－需要提示的是，不同的场景有不同的流程，而这些流程往往是交织在一起形成了“泳道图”。
Yahoo靠内容预测用户属性，但无法准确描述用户，无法准确量化效果
Google针对用户需求投放，按点击效果付费，可以准确衡量ROI效果，但无法准确描述用户
Facebook针对用户兴趣投放，借助人际关系投散，可以准确描述用户，按点击效果付费
互联网产品的第一价值是微笑价值，必须是用户在产品决策上的代言人－用户不会参与产品决策，传递微笑，微笑价值的传递者。最好让所有的人都能通过你的脸上看到所有用户的微笑，即便你的脸上因为加班而有点儿疲惫。
翻译官：把用户需求翻译成产品需求，技术是获取产品需求的，为技术过，保护技术。如果说获取需求是产品经理的第一个素质，那么翻译需求的能力就是产品经理第二个重要素质－包括讲故事的能力、抽象能力、逻辑能力和文档写作能力。
讲故事的能力：用户需求场景化，具体讲出用户的需求，而不是泛泛地提出一些标签或概念。好的需求都是具体的需求，而不是安全需求、生理需求、发展需求、社交需求和自我实现需求。性感的故事应该是场景化、人物化和故事化的。
抽象能力：不仅仅要讲故事，而要从里面抽象出核心的需求点
逻辑能力：归纳和推理能力，直接认识还是通过渠道认识
文档写作能力：MRD/PRD/原型/流程－嘴上能说清楚的东西通过静态的文字和图片表达出来，PRD文字和律师文书，一旦开发出问题第一责任人。培养的方式就是多看经典PRD，然后模仿。PRD什么样式和规则，研发可以接受就行。PRD几个原则：动态数据的来源和去向要交代清楚（数据来源？怎样展示？产品设计要求要写清楚－数据从那哪里来？）、交互元素要定义（用户交互中设计的元素：填写内容，点击内容，浏览内容－用户名有特别要求）、交互逻辑和上下文关系要交代清楚（点击输入反馈，需要明确定义－点击此按钮去哪里）、静态文案的约束（静态文案在PRD写死文案，后期设计图和上线的时候就不用再次修改了）。
流程是骨，交互是肉，肉可多可少，可美可丑，但骨不能歪，不能断。流程不扎实，产品站不起来。对于产品来说，最重要的不是外观好不好看，而是核心流程是否坚挺。没有丑死的产品，只有难用死的产品－再好的产品，如果基础的流程没有做好，再好的内容和功能，都是虚假的。
流程的意义在于“无例外”，很多Bug的产生，因为主流程和支流程在制止例外的时候出现缝隙，导致用户进入某个“很少出现的场景”里面。主要流程一般没有问题，但例外呢？
管理需求：沟通能力和信任的关键要素，不仅仅是一种工作能力和效率。一个不能保护研发、不能管理需求是“不被需要的产品经理”，不管你能力多强、效率多高，都是不需要的。一个产品经理屡次犯需求管理的错误时，人品指数将迅速下降。很多时候我们发现求助困难，答案很难找，其实问题就出在我们自己身上。同理心+换位思考－用技术、运营的思维去沟通。同样，对于老板和合作伙伴的需求管理与预期管理也是产品经理必须要做的事情，不要给老板和合作伙伴太高的预期和太大的压力，这其实是产品开发迭代过程的一部分。控制产品节奏，产品经理说故事，靠不靠谱不知道－故事说成需求点，优先级，排版本。开发说“你还没想清楚”，而产品经理觉得已经想得很清楚，造成这样的原因是我们思考问题的方式和节奏不在一个频道上，我们故事和优先级不清楚，给技术带来很大的理解困难。而产品经理保护技术的一个方法，就是用他们的思维节奏和做事路径去抵挡外部的大量需求。
家庭作业：如果你为微信第一版产品定3个最重要的功能，你会选哪三个，并说出理由。
第七章 三年级产品经理：运营与规划
三年级产品经理必须具备产品的运营和规划的视角，想问题的角度从某个具体的产品、功能、需求、流程向更加广泛的用户、市场、未来、竞争者和合作者的角度去考虑了。谈合作、解决用户活跃度、促成交易、为明年做规划、接下来半年或一年要做的事情。
需求：从被动接受到主动发现，理念的突破，从接受需求到发现需求。从一直寻求帮助，到别人没有主动要求的情况下主动帮助别人。发现需求途径（运营－产品数据、运营－目标用户、合作伙伴－公司外部）。而产品经理本质上是为了解决问题、帮助别人出现的－因为产品第一价值就是让用户微笑。对于产品经理来说，所有的人都有可能是你的用户，让他们微笑，让你的价值最大化。需求一般从哪里发现呢？一般新版本的功能优先级应该是先内后外。但现实情况下，大部分是老板的需求优先级最高，用户的需求优先级最低，这是本末倒置的。
产品内－主要是产品的用户和数据，向迭代要数据，向数据要迭代。从现有产品运行数据、活跃数据和交易数据中读出我们可以改善的空间，发现用户的潜在需求。同时，也可以通过用户提交的反馈、核心用户访谈来发掘用户的潜在需求。
产品外－内外部合作伙伴、老板都是我们外部需求的来源方，但外部需求代表的是需要被验证的需求，而非必然存在的需求。
产品价值：微笑带来商业价值。黑盒子的两个特点－第一个它的价值不是自发产生的，需要不断运营赋予（微笑价值+运营去发掘和引导让它成为真正的价值）；第二个是这两个价值往往同时存在于互联网产品中。互联网产品就像一个硬币的两面：一面是用户产品，一面是商业产品，需要不断调整它们的关系。
好产品需要好运营，产品和运营是互相依赖的。运营的核心让微笑价值最大化，运营也是产品自我实现的方式。百度重视技术2B，腾讯重视产品2C，阿里重视运营b2c靠平台去收取佣金。用户层（用户产品、商业产品：用户体验、交互设计）+运营层（BOSS：数据检测/客户管理/用户信息管理/内容管理等）+基础层（系统层：基于稳定性）
产品经理与运营：产品生命周期内的合作。产品生命周期可以简单分为探索期和增长期，与运营合作/与运营互相支持－带来可能性，周边机会和新产品孵化的机会。产品迭代和长远规划能够为运营带来更多的空间。
竞争分析、行业蓝图与产品规划。三年级产品经理应该更加关注横向纵向的产品变化。横向变化是指竞争对手的产品、行业的格局和蓝图；纵向变化是指产品的前世今生、未来规划。
竞品分析：竞争分析（分析自己的产品在竞争格局中属于什么位置，有什么优势和劣势－SWOT模型、瘦狗金牛模型）+产品分析（分析自己产品和对手产品在某些层面的解剖分析－体验、需求、运营、资源整合等）
产品规划：产品对未来的方向、若干时间后的产品路线、技术路线进行评估，找到未来的机会和突破点－其核心是横向和纵向的延续发展可能性分析，利用现有资源和能够整合的资源，延续产品的生命周期或者重新拉起一条S曲线。
竞品分析［还原产品本来面目］－黑箱分析（从用户需求和场景、解决方案、运营手段等方面给出一个框架，把产品放到这个框架级，看看到底是不是能够把故事说清楚）、白箱分析（产品的交互模型、产品使用流程、产品版本迭代过程－拆开产品，解剖产品，查看内部机理）－可以比较竞品和自己的产品，竞品间比较，不同类型产品比较，发现其他产品在设计和迭代过程中有意思的东西。
SWOT分析法［偏重整体的竞争优势，尤其是公司和行业层面的竞争优势－对自己公司的资源进行判断，对谁是敌人、谁是朋友的竞争格局进行分析］和用户体验要素法［表现层－视觉体验、框架层－页面设计、结构层－交互设计和信息架构、范围层－产品范围定义PRD和内容需求和战略层－产品的整体目标、用户需求和在行业中的机会］。
产品放到一个金牛瘦狗的分析模型中进行分析，波士顿矩阵－根据需求增长和相对市场占有率把产品放到4个象限中（对产品见解更加透彻，尽早做一些有价值的产品）
问题类产品是需要确定是否还要继续做的
瘦狗类产品是没有机会做大的，一般是要最先砍掉的
明星类产品是各方面表现优异、需求旺盛、占有率高的，“独角兽”产品
金牛产品是市场占有率高，但需求放缓，可以迅速用来变现的产品
行业分析和产业蓝图，关注宏观信息。从里面找到自己的机会并把它们产品化。行业分析：
玩家（Player）－ 这个行业中有哪些玩家？他们各自是什么角色？代表着什么样的利益诉求？所具有的资源和需求是什么。
商业流程（Flow）－商业生态的上下游关系，上下游和平行关系等
核心（Core）－在一个商业蓝图中一定有一个或多个核心资源或者角色。一定需要找到“牵一发而动全身”的敏感点，然后通过这个敏感点来调动各方资源，或者避免与它发生直接冲突。
机会（Opportunity）－在这个生态蓝图中是否还有可以进入的机会，如果有在哪个位置？这个机会所带来角色的上下游是谁，竞争者是谁？这个机会的规模有多大？对自己公司来说是财务的机会还是战略的机会？
成本（Cost）－你要进入这个领域的成本是什么？需要哪些资源，投入多少现金？投入产出是否正的。
通常一个好的产品规划或者行业规划，需要不断迭代，它的结构也大概有一个框架，但重点在于回答上面的几个问题。如果比较清晰地回答这几个问题，无论最后框架如何，都应该是一个基本的行业和产品规划了。把行业规划和产业蓝图落实到产品上，需要通过一些产品化的翻译，让这些看起来宏大的事变得具体一些。具体做法：
做出不同角色的价值点和功能说明。将不同角色所承担的服务和价值具象化，并且分类解决，以发现它们所承担的具体职责是什么
根据这些角色的价值和功能点，确定我方切入的角色和功能点。这个角色和功能点是梗概，不是具体的。描述产品在行业中的故事，把这个故事讲清楚。
确定这个故事的主要功能，并版本化，列出优先级。
确定开发节奏和第一期功能点，在此基础上确定后面第二期的规划。
BAT和行业的产品生态认知－BAT产品的战略两个字“入口”（腾讯的核心资产是用户关系，百度的核心资产是技术运算能力，阿里的核心资产是交易）－尽一切办法来加强这个核心能力，又通过不断释放核心能力来扩大自己的产业版图。三年级以上的产品经理需要深刻了解头顶上BAT公司战略和战术变化，不断站在风口上，获取BAT的红利。对BAT和行业生态的认知与迅速“阅读能力”是高阶产品经理应该具有的能力。找信息、人和商品－连接人与服务。入口为服务导流，服务又反过来加强了入口的地位。从BAT来看，大家的战略都是入口策略，而入口不仅仅是占据流量，更是有丰富的服务和商家提供的内容加强入口的地位。要知道流量有一天会转移，但如果形成闭环和生态，就很难超越了。
产品是渠道：沟通用户并提供服务。作者感悟：产品作为一种沟通渠道，帮助服务者连接客户；另一个产品经理思维作为一种沟通机制和话语机制，用来思考和描述一些故事，而这种思维和话语极致可能和之前我们生活中得不一样。
如果你非要依靠app来提供某种服务，那么你的门槛有可能很低。大部分情况O2O产品都是通过微信服务号开始产品生涯，当用户规模达到一定程度，且用户频次提升到一个高度后，才开始做App。冷启动一个App要比冷启动一个微信服务号要难得多。
家庭作业：都说好的产品是运营出来的，分析一款你认为是运营成功的产品。
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