产品经理能力模型
第一章 互联网需要产品经理
无论营销能力、融资能力如何强，产品始终是互联网企业长期跑赢的核心、基础。互联网产品经理就是“设计好的互联网产品”，靠谱的产品经理，培养优秀的产品经理都是创业公司的痛点，产品经理是感性和理性的矛盾体。
本书：互联网产品的历史与发展，由浅入深，既有生动活泼的案例，也有清晰明了的理论，对一个产品从规划到设计，再到运营，然后到迭代，全流程地进行详细而有趣的剖析和阐释。
天赋？兴趣？产品是手段，人是目的。作者开始是希望用产品改变世界，现在想法是用产品去赞美生活。用户是目的，不是你去改变的对象。用户也是价值诉求的终点，不是证明你能力的某种手段－技术是中立的，有正或负的作用。产品首先是自己的，然后是给用户的－“所有技术能解决的问题都不是问题，这个社会最主要的问题是人的问题，个人和群体的关系”。
结构和过程组成了一切。结构是多维度的，过程是线性的，组成了时空。结构是技术性的，过程是流程化、场景化的。
一切知识，无外乎常识，或者基于常识的推论。人的理性应该是：常识+逻辑。如果你想保持常识，可能需要在一切的语境和场景中，保持前提性批判－不是靠着“讲故事”的方式给自己和别人洗脑。
“平常心，异常思；异常心，平常思”。用户为什么要用你的产品？其实常常就是一个真实、具体的问题。你能不能用真实、不可辩驳的理由说服用户？这样的能力，需要以强大的常识作为依据。保持常识，通过常识的逻辑推论得出来的结果，往往就是创新；常识够扎实，逻辑够粗壮，建立起来的认知方法能够适应各种环境。产品作为一种对话机制而存在，其实就是想说明：产品在人们的生活中从支持大家的工具行为（主客体关系），慢慢转变为去支持交往行为（主体间行为）。
苹果在赞美生活，谷歌在赞美科技－一切有可能发生的事情，就一定会发生。一切以可感知的体验作为技术价值的判断，让技术隐藏在产品的后面。从技术驱动互联网，到产品驱动互联网，再到设计驱动互联网－产品的第一价值是微笑，微笑价值最大化是我们产品设计和运营的核心。技术是用来加强这个微笑的，而不是制造这个微笑的。
产品经理：行业能力模型和岗位定义不明确，收入结构：买你的时间－基本工资、买你的经验－绩效奖金、买你的激情－期权/股权。
产品经理的行业定义：不可复制－买你的时间－技术能力、不可替代－买你的经验－指导能力、不可或缺－买你的激情－团队能力。据不完全统计，技术人员和产品经理的配比在4:1－5:1是比较舒服的。
产品经理职业规划：
产品经理： 主要职责（产品设计+、项目管理与推进+、跟踪用户反馈、需求分析+、PRD、运营支持）+ 能力要求（1-3年互联网经验+、沟通协调能力+、逻辑分析能力+、数据分析能力、责任心强、抗压力、创新精神）
产品总监：能力要求（沟通能力+、3-5年工作经验+、抗压性、数据分析+、项目管理、团队管理+）+ 主要职责（产品规划+、项目生命周期管理+、跨部门协调沟通+、用户数据分析、人员管理及考核）
中国互联网是草根基因很浓重的互联网，盈利模式靠向企业收费2B（百度通过技术，让企业广告投入降到最低限度），向用户收费2C（通过产品把用户体验做到极致）和企业用户交易B2C（通过运营能力、诚信和生态整合让平台交易更加顺利、高效）。垂直服务都是从信息服务开始的。前几年互联网把人和商品、信息和人连接在一起，主要是BAT完成+后几年需要将人、商品和信息转化为服务或者解决方案，垂直行业服务化。百度拥有流量（没有属性）、腾讯拥有用户（有属性）、阿里拥有交易，三大网站都在垂直行业提供自己资源，吸引垂直行业的加入，为其提供服务。其本质的战略目标就是完成BAT自己与服务的打通。
从技术驱动到产品驱动，现在有想法比能不能做出来更重要，技术+产品就是当今互联网的两个车轮。
作业：提出一个生活中你最不可忍受的需求痛点，并写出一个解决方案。
第二章 产品经理能力模型
三无产品： “没有专门学科、没有评价体系、没有工作职责”。产品思维：产品其实没有具体的形象，只要满足某种需求，提升用户体验，就是一个产品。我们为4年大学准备12年，为40年工作准备11个月。
三圈模型：行业（喜欢的朝阳行业）－空间、职业（不同职业决定不同价值和使命，性格）－资源、公司（做一个面试官没法拒绝你的人）－平台。三圈定位产品能力模型（产品策划、项目管理、产品运营）：抗压能力、高情商、心态好、用户调研、数据分析、办公技能、心理学、美学；学习能力、执行能力、市场分析能力、技术知识、专业技能、产品策划、组织影响力、沟通能力。
腾讯产品经理能力模型之腾讯产品策划（运营能力可以少于3，基本素质+关键素质+客户导向+关键知识+产品能力）、运营（全部在3以上，基本属性+关键素质+运营能力+客户导向）：
［市场能力］对外商务沟通
［产品能力］市场分析能力/前瞻性、专业设计能力、版本计划/节奏
［关键知识］基础知识、项目管理、财务/心理学/美学/办公技能等
［关键素质］主人翁精神、心态和情商
［基本素质］学习能力、执行力、沟通能力、行业融入感
［领导力］人才培养、知识传承、方法论建设
［客户导向］市场/用户的调研与分析
［运营能力］渠道管理、市场营销：品牌/公关/推广、运营数据分析
腾讯产品经理能力模型之项目管理：
项目计划能力、业务能力、技术能力、关联知识、项目管理知识、成就导向、解决问题、学习能力、执行力、人才培养、知识传承、方法论建设、沟通能力、团队管理能力、敏捷项目管理能力、风险识别与管控能力、项目跟踪和控制能力
产品经理：企业中专门负责产品管理的职位。产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等，并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。官方说法产品经理是产品第一负责人，调研用户、确定需求、规划产品和执行落地等；事实上大部分产品经理做的是打杂的事情，70%的时间在抢资源、做沟通，还有30%的时间做正事。
一般来说，产品经理的能力分为用户体验、技术能力和商业思维。用户体验是一种能力，产品经理不仅仅是在思维和想法上有用户体验的思维，也在方法和技术能力上具有一种可以了解用户需求、体验能力；技术能力不是狭义的研发能力，而是指研发能力和产品设计能力的总称；商业思维其实就是产品和互联网的思维。
如何培养体验能力？场景［讨论产品需求、痛点和体验］、需求和动机以及专业技能的提升［比如用户行为分析（UBS）、产品体验报告（UES）、用户研究（US）等方面］。
技术能力：产品的技能和工程师思维，懂技术＝沟通能力，沟通能力包括换位思考，用合作伙伴的方式思考，用他们的语言进行沟通。本职技能：原型图+流程图+文档+交互设计+相关技能(前端HTML/CSS/JS/JQuery/ Bootstrap后端:HTTP服务器/后端编程语言/ Hadoop/Apache/MySql)。
在结构上，有规划分解、调研设计、项目经理和方案评估4个阶段，针对调研和设计方面，基础产品经理的要求是：
具备用户调研和需求分析、PRD/MRD撰写、原型绘制、流程绘制和数据逻辑处理。
商业思维比产品思维可能涵盖的更多，需要全面看行业、格局、生态，并且通过产品打出自己的一个空间。雷军口碑（以口碑驱动，通过社交化的营销手段带来粉丝效应，然后达到规模效应和生态平衡）+免费（通过免费的杀毒软件占据用户，然后通过面向用户的游戏和商家的广告）。最重要的是产品本身的价值形成的体验，产品有“极客思维”，让产品做得比用户还懂用户，快速迭代，不断优化产品功能。不断扩充品类，深挖每个客户的客单价，然后打通上下游关系，形成生态平衡。
小米的产品迭代和商品模式：
用户体验（基础服务免费－细节体验、把用户当朋友－把效果付费、先行赔付－不修直接换货）
口碑（喜欢自己的产品和服务－第一时间解决用户反馈、服务流程SOP－见鬼吧KPI、让用户为自己的消费自豪－粉丝）
规模经济（单一产品亏欠－大盘賺钱、不计较短期利益－挖掘ARPU、扩充品类）
生态平衡（构建生态系统－让产品成为渠道、让服务加强产品－live and let live）
家庭作业：画出自己做产品经理的优势、劣势，并做一个三年规划。
第三章 小白产品经理看产品：什么是互联网产品
笔者面试问题：你的手机里经常用的产品有哪些？产品经理的早期阶段，最难得事情就是培养产品感觉－很难有捷径，只有多用产品，多尝试各种产品，才能在长期的积累中形成一些感觉。多尝试，多体验，不要怕，不紧不慢，坚持下去就能培养出产品的感觉，然后用一些系统的方法认识产品。具体的认识方法：认识产品、分析产品和创造产品。广泛体验产品，多尝试－产品感觉－认识产品。
什么是好产品，好看还是好用？第一印像真的很重要，先让他好用，然后再让它好看。什么是互联网产品：作者认为是黑盒子模型。是解决方案、是一套流程、是服务、是平台、是一整套代码……作者认为互联网产品是指为满足用户需求而创建的用于运营的功能及服务，它是网站功能与服务的集成。互联网产品是一个黑盒子，通过这个黑盒子，用户会从哭脸变成笑脸从底部掉出钱来。一种能够带来用户微笑价值和可能带来商业价值的黑盒子。T模型，横向是信息架构，纵向是业务流程。互联网产品是一个通过信息架构和业务流程组成的黑盒子，它首先能够带来用户微笑，然后能够带来商业价值。丑不是问题，问题是美并非解决用户需求的关键。
观察产品和认识产品，有两个阶段，第一个阶段，远远看，看外观；第二个阶段，细细看，像庖丁解牛一样剖析它的结构。互联网产品是黑盒子[黑箱和白箱]，黑箱主要是看产品是否带来微笑价值－《精益创业》画布，白箱就是去分析产品的流程、交互、原型和版本迭代；
画布分析法：产品分析流程对应了相关的工作流程，把一个产品当一个黑箱去分析它要解决的问题、提供的解决方案、独特卖点和用户场景及目标用户，可以让一个产品清晰勾勒出它的框架。需要注意的是，我们一定要真实回答问题，比如用户的痛点和问题，站在用户的角度去想用户到底有什么问题，而不是我们这个应用目前解决了什么问题。
产品分析流程：问题（最需要解决的三个问题）、解决方案（产品最重要的三个功能点）、关键指标（围绕核心功能应该考核哪些东西）、独特卖点（一句话说明你的产品有什么特点，卖点是什么）、渠道（如何找到客户和用户）、门槛优势（无法被轻易复制或者买去的竞争优势）、用户群（目前用户或客户）、成本分析（哪些地方需要用钱：人力、服务器、办公场地、运营、推广...）、收入分析( 盈利模式 、 收入预估)
工作流程：用户调研与分析-需求分解核心需求-解决方案流程梳理-MRD、需求评审、PRD-研发测试上线-数据分析与产品运营。
可以参与版本还原的方法进行产品认识，复盘竞争对手，可以很清晰地看出这款产品的迭代节奏、走的弯路、交的学费，同时也能看出哪些功能点的发布带来了用户的显著增长。可以研究微信、支付宝等，学习其版本和需求演进路线。
作者解析春雨医生产品迭代后的一些规律：
大型版本早期要更加扎实和简单，这样可以容纳不同的小版本试错和功能迭代，不断测试用户需求；大版本更新不应该太频繁。如果太频繁，小版本没法充分释放，用户需求也没法充分测试。而且，如果大版本更迭频繁，那一定是整体思路没有想清楚，不断在底层设计商“调头”。；小版本要快速发布，不断测试用户需求，不应该对小版本功能定位太过纠结，小版本需求可以不断迭代，最快一周就可以更新-此时更重要的是不断更新需求、排列优先级，控制节奏。“打地基”+“微创新”
最后总结：看看这些版本迭代和节奏的控制过程，产生了什么样的重要功能，哪些产品功能点能带来市场影响力。
家庭作业：选出你喜欢的三款产品，从App Store去还原他们的版本迭代信息。
第四章 理想产品经理的诞生：为自己做产品，以自己为中心
理想用户是指对目标网站非常熟悉、特别了解的用户，他们会熟练使用网站系统，并且绕开很多设计陷阱和不良流程，从而达到目标。理想用户是非常好的用户，但在用户整体比例中是绝对少数，确实产品设计的“陷阱”，我们的产品经理就是理想用户。
作者把上网用户分为一般上网用户［使用最常用软件，未形成互联网使用习惯，敏感性差］－网址导航、标准上网用户［使用常用软件，形成部分互联网使用习惯，敏感性一般］－搜索和熟练上网用户［熟练使用各种软件，形成互联网使用习惯，敏感性强］－收藏夹、搜索、浏览器输入。
理想产品经理的特征：需求汇集是取最大公约数，而不是最小公约数［最广泛收集需求］、场景代入感强，以我为例，需要做减法［“我在这个时候也会用啊”］、他们愿意说服对方，而不是反思自己的需求［希望尽量说服开发和设计按自己想法去做，不愿放弃需求反思和减法］、很纠结某一两个功能团队的存留、认为好看和界面交互很重要［没有办法优化流程和业务］－认为“我”是最重要的，自我为中心，比用户更重要，是一个理想产品经理的客观现象。需要破处这样的思维定势：你只代表你自己，永远谦虚、2%的人是不可理解的，每个人都有不可被理解的一面、你是在给用户做产品，而不是你自己（用户价值，合作伙伴其实也是用户的一部分）、你的老板和你一样，都可能是理想用户。
把无知当创意的产品经理。知识库迭代更新，你站的角度决定了你只看到行业的一部分，360度－产品经理应该随时更新自己的知识库，不断调整对业务的判断（每个人对同一事物本身就有不一样的理解）。微创新，要做很牛产品的一小步，而不是经常谋求全部创新。
认识产品（Recognize，培养产品感觉+4个月以上+黑箱为主+非常需要关注别人怎么做），还原产品（Analysis，培养专业视角和执行力+4个月以上+白箱和产品还原+需要关注别人怎么做），创造产品（Creative，高质量产出+黑白+关注别人不重要）的RAC模型－产品经理最速曲线之父：起步、蓄势和加速冲刺。从身边的产品开始，分析列表，结合黑盒子模型。产品经理的三个认知阶段：没有意识到自己是用户、意识到自己是用户并力图剥离用户视角、意识到自己是用户并融入用户的真实视角去考虑问题。
培养产品感觉要靠RAC模型，要去用产品、分析产品和还原产品，积累到一定阶段后你会发现质的改变。
培养用户意识，需要的是开放的心态，多接受不同的意见和批评，到用户中去
一定要培养非我意识，勇于否定自己，爱上你的用户。因为自己的想法只能代表自己，自己只是这个社会的很小部分。扩展未知知识边界，刻意否定自己的需求－当你知道你的无知的时候，你的知识边界就出现了，随着这个边界的出现，你就会不断扩展这个边界，你能肯定的知识也就越来越多。
家庭作业：请根据我们提供的认识产品框架，认识五款以上的新产品。
第五章 一年级产品经理：执行力驱动，产品感培养
培养好一个新人比自己做事情还辛苦。除了做事情，还要帮他们梳理产品认知。新人大多执行力不高的原因：一是缺乏方法，效率低；二是想法太多，说的多、做得少，没有认识到想法和做事之间的距离。一年级产品执行最重要，在工作中培养产品感觉、产品认知，而不是急于贡献你的创造力和才华。
产品经理是干什么的？解决问题的！提供答案，而不是问问题的人，解决的过程就是寻求方案的过程。不是不能问，而是尽量一次性问完，先思考解决方案后问问题再找组内其他伙伴协助商量，实在拿不准的一些事情问一下，多种方案－估计预算，问清周遭情况，而不是机械地提问。
说到执行力，最简单的方法就是把简单的事情做好，把复杂的事情做成简单的事情，然后将每件事情做好。高人指点：一个版本只做一个功能，评审的时候就没人会反驳你了。把复杂问题简单化，小步快跑地去做事，也是一种执行力。作为产品经理说需求，开发人员想的是功能点和开发点。根据作者的经验，一个需求点，对应3个功能点，对应至少9个开发点，如果系统耦合度高，这个比例还会放大。随意增加几个需求，相当于成倍给研发增加开发点。
一年级产品不但需要管理需求，更要懂得管理版本。版本规定了某一个发布的功能点，是某一阶段产品设计和开发的路线图与行动计划。定义一个版本基本上有三个逻辑：
版本大小的定义，需求或者功能本身的评估－大版本1.0,2.0等是全新功能的增加，并且并行于主体功能或者在主体功能上进行延展；中版本1.1，1.2的定义是对现有功能点的提升、改进和优化；小版本1.2.2则是对现有功能中某些分支和细节功能的Bug修复、文案修复、功能增删等，这是需求本身的属性。
版本需求列表的定义，首先要看功能上的耦合程度。功能上线依赖另一个功能，或者某一子功能上线会牵涉到父功能升级。这几个功能就应该放在同一版本，根据版本大小定义定义版本的基本。其次要看时间上的优先级，每个版本需求解决量不应该太多，越多风险越大，小版本快速迭代，确定需求优先级，根据优先级进版本。
版本需要封闭，没有封闭的版本是永远无法完成的版本。管理版本有项目经理，小而快的公司则会有版本经理。版本经理是版本的控制者，也是产品节奏的控制者，而且应该赋予很大的决策权。版本小于需求，一定是需求的子集。需求池进版本池，控制需求池排放速度，需要版本经理懂得项目管理方法［规定时间成本范围内最大化实现需求］，敢于说“不”［以合理的方式给需求提出方一些解释，需要沟通协调能力以及“自我治愈”能力］、产品经理化的项目经理［产品经理充分知道业务和需求的优先级，并且和业务线一起定优先级，代表业务方和需求方来定义版本，而不是纯粹的项目化和技术化来做事］。
MVP最小可行化产品，设计原则有用户排序和功能排序两个部分。很多产品没有圈定第一批用户，导致功能很难找到最核心的，场景也不能找到最典型的；另外一些产品功能太过复杂以后，每类用户都不觉得这是给他们做的产品，也无法投入使用。
用户排序（做减法－找核心天使用户）：每款产品都会有很多用户，用户优先级排序，梳理用户类型，不断做减法，找到其中核心天使用户，他们的需求一般是典型且具体的，这类天使用户（也可以叫种子用户）是我们早期产品应该关注的。
功能排序（做减法－找最核心功能）：梳理最重要和典型的功能，做减法，在最小范围内完成一款可用的产品，并把这款产品拿到用户面前，让用户使用。不要纠结到底应该上哪些功能，而应该先完成产品的基本形态，满足一两个用户的典型场景需求即可。千万注意，这个时候你可能还找不到最核心功能，但不应放弃努力，更不能放弃MVP产品的推出。
在互联网行业，创意是最廉价的。产品经理不需要想法，需要的是逻辑能力和执行力。产品经理要解决问题，要高质量地解决问题，而不是制造问题，此时做远大于想。
逻辑能力－大部分合作伙伴是非逻辑的，跟很多需求方打交道－需求是碎片化和个性化的，没有逻辑关系，需要产品经理梳理，用逻辑把他们串联起来。
执行力，是你的价值所在。要少想多做，你想的可能是别人想过的－如果你真的有时间，那请多听多学，快速更新自己的知识库，然后结构化地呈现［包括一封没有错别字的邮件、做一个虽然简单，但充满质感的PPT、是第一个PRD的简练干净、是第一个会议的充分准备、是第一个评审的问答设想、甚至是一页精炼的会议纪要］。
忘记改变世界，先改变自己。你改变这个世界的任何一部分，都是改变世界的过程之一。不要小看你改变的一个小小的功能模块、一个小小的流程，甚至是一个会议的结论，都可能带来蝴蝶效应。先让自己强大起来－从至少四个方面做好基础打造工作。
时间管理：《高效能人士的七个习惯》，一些工具帮助：日程管家+经常做优先级调整+重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要的事情要分清楚，手忙脚乱的人总是很被动的。
目标管理：至少给自己一个3到6个月的目标，有目标才有动力。目标未必是一定要实现的事情，可以成为一个非常好的靶子，让你的行动有一个方向。当你不断积累目标、不断前进，一段时间后，成长就会潜移默化地打算了。
项目管理：Redmine，路线图、甘特图、进度条和优先级要清楚。
知识管理：让自己变成海绵吧！
一个专业的产品经理是受欢迎的，每个人都愿意和训练有素、准备充分的人合作－技术不友好的主要原因是你的沟通不到位，沟通不到位的主要原因是你不够专业。做一个靠谱的产品经理吧！
为自己做一个书架：知识图谱和知识库Knowledge Map+阅读雷达
产品设计、沟通协调、产品运营、逻辑分析、数据分析、技术知识、心理学、需求分析、工具运用
一些书籍推荐
产品能力－《参与感》《微博：改变一切》《别说你懂微信营销》《写给大家看的设计书》《简约至上：交互式设计四策略》《用户体验要素：以用户为中心的产品设计》《点石成金：访客至上的网页设计匿迹》《在你身边，为你设计：腾讯的用户体验设计之道》《玩法变了：淘宝卖家运赢弱品牌时代》《About Face3交互设计精髓》
沟通能力－《非暴力沟通》《高难度谈话》《卡内基沟通与人际关系》《人性的弱点》《身份的焦虑》《淘宝十年产品事》《启示录：打造用户喜爱的产品》《创新者的窘境》《史蒂夫乔布斯传》《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》
技术知识－《计算机科学概括》《数学之美》《推荐系统实践》《淘宝技术这十年》《构建之法》《Web信息架构－设计大型网站》
心理－《消费者行为学》《设计心理学》《怪诞心理学》《马斯洛人本哲学》《乌合之众：大众心理学》《影响力》
工具－《PPT炼成记》《Excel图表之道：如何制作专业有效的商务图表》《Word排版艺术》《UML精粹：标准对象建模语言简明指南》《Axure RP 6原型设计精髓》
逻辑能力－《统计数字会说谎》《巴菲特教你分析财报》《谁说菜鸟不会数据分析》《深入浅出数量分析》《学会提问：批判性思维指南》《简单逻辑学：改变思维方式第一书》《批判性思维：带你走出思维误区》《思考，快与慢》
培养产品感觉和职业人格：构建自己的知识地图、使用RAC模型学习之后，你所有事情的目标就是培养产品的感觉。培养产品的感觉是一件长期的事情，有了感觉就打通了任督二脉，这种感觉是经验，看问题的深度－同level产品经理互相理解，产品就是一种沟通机制，基础就是培养对同一目标的共同认知和理解。过程+时间=用户可以有喜好，作为职业的产品经理，你应该什么产品都用，不能有什么禁忌－职业精神。比如陌陌、大姨妈、Blued－作为产品经理，你必须都要用，这些主体都是某个主体的App，你看到的是流程、交互、版本，是需求、商业模式、解决方案、运营手段和竞品。喜好和话题类型，已经不是你应该考虑的东西了。
家庭作业：为已经做一个书架，阅读计划，作者书里面选择几本，作为6个月目标
第六章 二年级产品经理：用户价值驱动，沟通能力培养（做产品带项目）
第一点，用户价值驱动。一个彻底的产品经理，是比较完全地为用户价值驱动的，也就说说他最原始的出发点就是为用户代言，为此可以抵抗来自各方的压力，平衡各方利益，因而具有了产品经理的基本价值。
第二点，沟通能力培养。与更多的合作伙伴、研发、老板和公司内部同事频繁接触，产品经理的沟通能力很重要了。沟通能力不是会说，而是基于宽口径的知识储备和换位思考能力具有的沟通理性。
学会定义流程和产品：用户价值驱动的一个表现就是产品经理可以通过用户的视角，去定义流程和产品形态，而不是根据自己的认知去设计产品。二年级产品经理应该非常了解流程对于流程有着“令人发指”的严格。将用户场景流程化，其实就是将用户故事产品化的过程。产品经理必须能够培养通过业务流程和产品形态思考问题的能力－能够快速地将用户需求和场景还原到流程和功能上。不同的产品经理对流程的影响是不一样的－很牛的产品经理可以重构流程，将原有业务流程优化或者打散了重新布局，将相关的流程联系起来。
普通的产品经理则是定义流程，把业务场景、用户需求通过流程和功能的方式定义出来－这其实是一个产品经理的基本功和核心竞争力，需要的就是RAC模型。
初级的产品经理则需要学会跟随流程。互联网产品白箱T模型－横向是信息架构，纵向是业务流程。整体上看，用户通过信息架构引导进入业务流程，在业务流程中完成所谓的“需求”。互联网产品质量取决于交互和流程－横向信息架构（类目陈列、搜索直达、数据订阅推送）+ 业务流程（代表业务通过某个路径或者动线推进，以完成用户在这个场景下的“任务”）－需要提示的是，不同的场景有不同的流程，而这些流程往往是交织在一起形成了“泳道图”。
Yahoo靠内容预测用户属性，但无法准确描述用户，无法准确量化效果
Google针对用户需求投放，按点击效果付费，可以准确衡量ROI效果，但无法准确描述用户
Facebook针对用户兴趣投放，借助人际关系投散，可以准确描述用户，按点击效果付费
互联网产品的第一价值是微笑价值，必须是用户在产品决策上的代言人－用户不会参与产品决策，传递微笑，微笑价值的传递者。最好让所有的人都能通过你的脸上看到所有用户的微笑，即便你的脸上因为加班而有点儿疲惫。
翻译官：把用户需求翻译成产品需求，技术是获取产品需求的，为技术过，保护技术。如果说获取需求是产品经理的第一个素质，那么翻译需求的能力就是产品经理第二个重要素质－包括讲故事的能力、抽象能力、逻辑能力和文档写作能力。
讲故事的能力：用户需求场景化，具体讲出用户的需求，而不是泛泛地提出一些标签或概念。好的需求都是具体的需求，而不是安全需求、生理需求、发展需求、社交需求和自我实现需求。性感的故事应该是场景化、人物化和故事化的。
抽象能力：不仅仅要讲故事，而要从里面抽象出核心的需求点
逻辑能力：归纳和推理能力，直接认识还是通过渠道认识
文档写作能力：MRD/PRD/原型/流程－嘴上能说清楚的东西通过静态的文字和图片表达出来，PRD文字和律师文书，一旦开发出问题第一责任人。培养的方式就是多看经典PRD，然后模仿。PRD什么样式和规则，研发可以接受就行。PRD几个原则：动态数据的来源和去向要交代清楚（数据来源？怎样展示？产品设计要求要写清楚－数据从那哪里来？）、交互元素要定义（用户交互中设计的元素：填写内容，点击内容，浏览内容－用户名有特别要求）、交互逻辑和上下文关系要交代清楚（点击输入反馈，需要明确定义－点击此按钮去哪里）、静态文案的约束（静态文案在PRD写死文案，后期设计图和上线的时候就不用再次修改了）。
流程是骨，交互是肉，肉可多可少，可美可丑，但骨不能歪，不能断。流程不扎实，产品站不起来。对于产品来说，最重要的不是外观好不好看，而是核心流程是否坚挺。没有丑死的产品，只有难用死的产品－再好的产品，如果基础的流程没有做好，再好的内容和功能，都是虚假的。
流程的意义在于“无例外”，很多Bug的产生，因为主流程和支流程在制止例外的时候出现缝隙，导致用户进入某个“很少出现的场景”里面。主要流程一般没有问题，但例外呢？
管理需求：沟通能力和信任的关键要素，不仅仅是一种工作能力和效率。一个不能保护研发、不能管理需求是“不被需要的产品经理”，不管你能力多强、效率多高，都是不需要的。一个产品经理屡次犯需求管理的错误时，人品指数将迅速下降。很多时候我们发现求助困难，答案很难找，其实问题就出在我们自己身上。同理心+换位思考－用技术、运营的思维去沟通。同样，对于老板和合作伙伴的需求管理与预期管理也是产品经理必须要做的事情，不要给老板和合作伙伴太高的预期和太大的压力，这其实是产品开发迭代过程的一部分。控制产品节奏，产品经理说故事，靠不靠谱不知道－故事说成需求点，优先级，排版本。开发说“你还没想清楚”，而产品经理觉得已经想得很清楚，造成这样的原因是我们思考问题的方式和节奏不在一个频道上，我们故事和优先级不清楚，给技术带来很大的理解困难。而产品经理保护技术的一个方法，就是用他们的思维节奏和做事路径去抵挡外部的大量需求。
家庭作业：如果你为微信第一版产品定3个最重要的功能，你会选哪三个，并说出理由。
第七章 三年级产品经理：运营与规划
三年级产品经理必须具备产品的运营和规划的视角，想问题的角度从某个具体的产品、功能、需求、流程向更加广泛的用户、市场、未来、竞争者和合作者的角度去考虑了。谈合作、解决用户活跃度、促成交易、为明年做规划、接下来半年或一年要做的事情。
需求：从被动接受到主动发现，理念的突破，从接受需求到发现需求。从一直寻求帮助，到别人没有主动要求的情况下主动帮助别人。发现需求途径（运营－产品数据、运营－目标用户、合作伙伴－公司外部）。而产品经理本质上是为了解决问题、帮助别人出现的－因为产品第一价值就是让用户微笑。对于产品经理来说，所有的人都有可能是你的用户，让他们微笑，让你的价值最大化。需求一般从哪里发现呢？一般新版本的功能优先级应该是先内后外。但现实情况下，大部分是老板的需求优先级最高，用户的需求优先级最低，这是本末倒置的。
产品内－主要是产品的用户和数据，向迭代要数据，向数据要迭代。从现有产品运行数据、活跃数据和交易数据中读出我们可以改善的空间，发现用户的潜在需求。同时，也可以通过用户提交的反馈、核心用户访谈来发掘用户的潜在需求。
产品外－内外部合作伙伴、老板都是我们外部需求的来源方，但外部需求代表的是需要被验证的需求，而非必然存在的需求。
产品价值：微笑带来商业价值。黑盒子的两个特点－第一个它的价值不是自发产生的，需要不断运营赋予（微笑价值+运营去发掘和引导让它成为真正的价值）；第二个是这两个价值往往同时存在于互联网产品中。互联网产品就像一个硬币的两面：一面是用户产品，一面是商业产品，需要不断调整它们的关系。
好产品需要好运营，产品和运营是互相依赖的。运营的核心让微笑价值最大化，运营也是产品自我实现的方式。百度重视技术2B，腾讯重视产品2C，阿里重视运营b2c靠平台去收取佣金。用户层（用户产品、商业产品：用户体验、交互设计）+运营层（BOSS：数据检测/客户管理/用户信息管理/内容管理等）+基础层（系统层：基于稳定性）
产品经理与运营：产品生命周期内的合作。产品生命周期可以简单分为探索期和增长期，与运营合作/与运营互相支持－带来可能性，周边机会和新产品孵化的机会。产品迭代和长远规划能够为运营带来更多的空间。
竞争分析、行业蓝图与产品规划。三年级产品经理应该更加关注横向纵向的产品变化。横向变化是指竞争对手的产品、行业的格局和蓝图；纵向变化是指产品的前世今生、未来规划。
竞品分析：竞争分析（分析自己的产品在竞争格局中属于什么位置，有什么优势和劣势－SWOT模型、瘦狗金牛模型）+产品分析（分析自己产品和对手产品在某些层面的解剖分析－体验、需求、运营、资源整合等）
产品规划：产品对未来的方向、若干时间后的产品路线、技术路线进行评估，找到未来的机会和突破点－其核心是横向和纵向的延续发展可能性分析，利用现有资源和能够整合的资源，延续产品的生命周期或者重新拉起一条S曲线。
竞品分析［还原产品本来面目］－黑箱分析（从用户需求和场景、解决方案、运营手段等方面给出一个框架，把产品放到这个框架级，看看到底是不是能够把故事说清楚）、白箱分析（产品的交互模型、产品使用流程、产品版本迭代过程－拆开产品，解剖产品，查看内部机理）－可以比较竞品和自己的产品，竞品间比较，不同类型产品比较，发现其他产品在设计和迭代过程中有意思的东西。
SWOT分析法［偏重整体的竞争优势，尤其是公司和行业层面的竞争优势－对自己公司的资源进行判断，对谁是敌人、谁是朋友的竞争格局进行分析］和用户体验要素法［表现层－视觉体验、框架层－页面设计、结构层－交互设计和信息架构、范围层－产品范围定义PRD和内容需求和战略层－产品的整体目标、用户需求和在行业中的机会］。
产品放到一个金牛瘦狗的分析模型中进行分析，波士顿矩阵－根据需求增长和相对市场占有率把产品放到4个象限中（对产品见解更加透彻，尽早做一些有价值的产品）
问题类产品是需要确定是否还要继续做的
瘦狗类产品是没有机会做大的，一般是要最先砍掉的
明星类产品是各方面表现优异、需求旺盛、占有率高的，“独角兽”产品
金牛产品是市场占有率高，但需求放缓，可以迅速用来变现的产品
行业分析和产业蓝图，关注宏观信息。从里面找到自己的机会并把它们产品化。行业分析：
玩家（Player）－ 这个行业中有哪些玩家？他们各自是什么角色？代表着什么样的利益诉求？所具有的资源和需求是什么。
商业流程（Flow）－商业生态的上下游关系，上下游和平行关系等
核心（Core）－在一个商业蓝图中一定有一个或多个核心资源或者角色。一定需要找到“牵一发而动全身”的敏感点，然后通过这个敏感点来调动各方资源，或者避免与它发生直接冲突。
机会（Opportunity）－在这个生态蓝图中是否还有可以进入的机会，如果有在哪个位置？这个机会所带来角色的上下游是谁，竞争者是谁？这个机会的规模有多大？对自己公司来说是财务的机会还是战略的机会？
成本（Cost）－你要进入这个领域的成本是什么？需要哪些资源，投入多少现金？投入产出是否正的。
通常一个好的产品规划或者行业规划，需要不断迭代，它的结构也大概有一个框架，但重点在于回答上面的几个问题。如果比较清晰地回答这几个问题，无论最后框架如何，都应该是一个基本的行业和产品规划了。把行业规划和产业蓝图落实到产品上，需要通过一些产品化的翻译，让这些看起来宏大的事变得具体一些。具体做法：
做出不同角色的价值点和功能说明。将不同角色所承担的服务和价值具象化，并且分类解决，以发现它们所承担的具体职责是什么
根据这些角色的价值和功能点，确定我方切入的角色和功能点。这个角色和功能点是梗概，不是具体的。描述产品在行业中的故事，把这个故事讲清楚。
确定这个故事的主要功能，并版本化，列出优先级。
确定开发节奏和第一期功能点，在此基础上确定后面第二期的规划。
BAT和行业的产品生态认知－BAT产品的战略两个字“入口”（腾讯的核心资产是用户关系，百度的核心资产是技术运算能力，阿里的核心资产是交易）－尽一切办法来加强这个核心能力，又通过不断释放核心能力来扩大自己的产业版图。三年级以上的产品经理需要深刻了解头顶上BAT公司战略和战术变化，不断站在风口上，获取BAT的红利。对BAT和行业生态的认知与迅速“阅读能力”是高阶产品经理应该具有的能力。找信息、人和商品－连接人与服务。入口为服务导流，服务又反过来加强了入口的地位。从BAT来看，大家的战略都是入口策略，而入口不仅仅是占据流量，更是有丰富的服务和商家提供的内容加强入口的地位。要知道流量有一天会转移，但如果形成闭环和生态，就很难超越了。
产品是渠道：沟通用户并提供服务。作者感悟：产品作为一种沟通渠道，帮助服务者连接客户；另一个产品经理思维作为一种沟通机制和话语机制，用来思考和描述一些故事，而这种思维和话语极致可能和之前我们生活中得不一样。
如果你非要依靠app来提供某种服务，那么你的门槛有可能很低。大部分情况O2O产品都是通过微信服务号开始产品生涯，当用户规模达到一定程度，且用户频次提升到一个高度后，才开始做App。冷启动一个App要比冷启动一个微信服务号要难得多。
家庭作业：都说好的产品是运营出来的，分析一款你认为是运营成功的产品。
第八章 产品设计与迭代视角做产品（视角与理念）
设计改变生活，不仅仅指的是交互设计和视觉设计，本质上应该指的是产品设计。所以设计视角就是产品需要设计，而不是组装。迭代是产品成长的规律，也是设计的一部分，所以产品经理在设计产品的时候，应该兼顾迭代过程。2002年左右，互联网产品每个门户网站内容超级多；今天每个网站停留时间不超过10分钟，网站内容密度越来越小，把主要内容突显出来，让用户在最短时间内找到自己喜欢的内容就好。
互联网的一个思维就是，一边做一边改进，一边改进一边寻找机会。互联网从来不谋求从0到N的改变，我们只追求从0到1的改变，从0到1的改变是本质的，从1到N时迭代。传统行业希望能够彻底地解决问题，它们看到的不是第一步，而是第三步、第四步甚至最后一步能否走通。0到1的蜕变和破茧是产品产生必须有的“阵痛”，没有阵痛后期发展很危险－否则做了半年后发现做的都是垃圾，需要重新开始讨论最早期的问题，诸如用户是谁，需求是什么，他们在这样做场景下如何选择等。不尊重产品规律没关系，多交点学费而已。
产品生命周期：引入期（用户对产品不了解，用户增长缓慢，产品还在探索中，市场前景不太明朗）、成长期（质量和用户体验无保障，未受到主流市场认可）、成熟期（用户量增长缓慢直至转而下降，潜在用户已经很少，市场需求趋向饱和，竞争加剧）和衰退期（新产品或替代品出现，用户转向其他产品，使原来产品的用户量迅速下降）。作者进一步分：探索期（探索产品定位和用户需求－探索是目标，用户增长先放放，阶段性探索实验和项目）和增长期（产品定位探索成功，增长水到渠成）－如果产品定位准确、需求满足方案合理，用户可以自发增长，然后我们再辅以渠道和运营推手让它规模化增长起来即可。
大公司高举高打，先难后易；小公司顺势而为，先易后难－大公司讲究降低风险，小公司讲究小步快跑，降低成本。大公司是重要的事情先做，产品架构－系统和服务层打得牢牢的，加上表现层称为C/S架构。找公司推崇MVP模式－最小可行性产品设计和架构逻辑，能够很好地支持不断改变的业务和表现层需求。把不重要的但比较快速的东西先做，不断增加复杂的模块，底层架构要么托管，先保证起来，到实在不够用了再升级－不要在明天的烦恼担忧，明天有明天的解决方案。
迭代和灰度，是探索期需要遵循的原则。迭代和灰度可以说是最精细的运作、最经济的设计方式，也是最能看到成效和变化的产品设计与发布原则。敏捷方式做产品设计：先有场景和故事，通过故事拆解出功能点，最后归入某个版本。当所有的故事、功能点和版本都确定后，就可以不断进入优先排序和循环过程。一般情况下，产品经理收集需求和确定功能点，排序优先级，管理其中的变更项，跟踪开发进度，验证是否开发完成，实现这些功能。其中需要注意的是，收集需求需要封闭－需求不封闭面临困难无休止。收集－排序－变更－跟踪－验证。跟踪和验证是我们保证进度和质量的例行工作，而好的产品经理在这两点上做得会格外让人放心，其秘诀可能是他们把产品当自己的产品一样对待吧。燃尽图……
很多产品都在尝试根据用户心理做一些产品发布，其本质都是希望产品的节奏和用户的节奏产生某种意义上的共鸣或共振－智能首页，和用户谈恋爱，个性化节点的心理共鸣，根据不同用户在一天中不同时间心理暗示性推送。
通过迭代释放需求。所有产品的想法都是用户故事，把用户故事简化为需求就是产品设计的过程。需求实现过程就是迭代和开发。需求通过迭代释放，迭代完成需求的建设，是水闸。产品经理应该顶住最开始的压力，在需求管理方面绝对不能让步。需求池水位升高的时候，应该做更多的优先级排序，让更重要的需求先做，把那些似是而非的需求放一放，你要习惯需求池堆积的状态－产品经理存在的目的不是消除需求池，而是做出符合大多数目标用户需求的产品。核心版本成功库会随着时间延长而下降，这其中拐点出现在第三个月－宁愿上线三个主要功能，也不要拖拖拉拉上线很多残缺需求版本和项目管理的目的，是产品的成功交付，而不是满足某些人的情感需求和个人成就。
基于MVP迭代，故事脉络清晰，功能点燃烧层次分明，容错和纠错成本最低，但最大的问题是产品决策者能否耐得住寂寞。使用MVP做减法的核心：用户排序做减法找核心天使用户，功能排序做减法找核心功能。寻找核心用户，讲述他们最感兴趣的故事，把这些故事提炼成开发点，迅速实现！重要性低，可行性高的产品先做起来快速让用户看到变化，先把业务做起来，不要介意某个功能和某些元素不完美－从不完美到完美。
MVP劣势？小版本试错、规模化迭代升级、让产品快速成长，快速死亡、纠错成本低，每个迭代相对独立，每个模块可以单独迭代、未来的问题未来解决，用未来的方法和资源解决。
没有迭代，没有持续交付，就不需要产品经理。产品经理的价值就是在持续不断地将故事串成需求，将需求分类排序出优先级推进落地。
作业：根据生命周期的产品设计原则还原网易云音乐探索期和成长期的版本和主要功能。
第九章 运营视角看产品
COO大运营－客户数量、付费率、续费率和新增数量、运营经理小运营－拉新数量、激活比例和次日留存等。大运营更加偏整体，小运营更加偏具体。
大运营：收入=用户数量*付费率*ARPU（每用户平均收入，客单价），小运营：拉新（拉到目标用户）、促活（激活）和留存（三日、7日和1月内持续访问次数）三个核心指标－产品质量或黏住用户的能力。
产品运营的核心是用户微笑价值最大化，让卖点更加突出。产品设计阶段找到产品微笑价值，产品运营阶段就要把这个特性放大，让更多用户有良好的体验。恋爱式运营：在合适的时间遇到对的人，聪明且勤快，追求17岁女孩让其开心微笑。在合适的场景、正确的动机下，满足用户的需求。
产品生命周期：探索阶段产品运营需要寻找种子用户、探索产品方向、快速迭代并且快速尝试，单一用户成本可以不计较，通过运营种子用户和体验反馈比什么都重要|增长期规模化做一些事情，扩展用户需求，提供更多的用户画像，满足不同阶段用户需求｜平稳期－第一爆发点（通过运营和产品复盘找到）、第二爆发点。很多产品只有第一爆发点，没有第二爆发点。
产品生命周期影响运营节奏：用户增速vs时间（创新者－早期采纳者－早期大众－晚期大众－落伍者）：
第一个爆炸点出现前，需要找到一波创新者，这些创新者就是传播的种子－一个愿意尝试新鲜事物、喜欢冒险的人，在冒险成功后是不会吝啬把它的经验分享的，早期创新者和采纳者会主动传播，即是寻找种子用户、培养产品氛围、确定产品定位/社交传播，做足价值传播的“尖叫点”
通过规模化运营来影响早期大众和晚期大众
落伍者，信息末端，有钱没时间，不愿意尝试新鲜事物，保守固执。他们很难被销售策略和广告影响，反而经常被人际社交和某些场景“悟”到的感觉影响。
对运营来说，用户细分的一个生产力就是“运营手段的针对性使用”。
首先，对于创新者和早期采纳者，我们需要采用“教育用户”的运营方法－“让用户无法拒绝地使用你的服务”，教育使用你的产品。好的运营应该做到，如果用户拒绝了你的服务，“他就是一个傻子”。好的运营启动是让用户“在运营活动面前，不能成为傻子”。
其次，通过社交化传播和渠道扩展方式来做早期大众和晚期大众。好产品往往不是多好看的产品，而是细节上有决定性致胜能力的产品－踏踏实实把体现最核心价值的产品功能点做好，再说其他未来的想法。
最后，同行引爆点开撬动整个市场。分析用户有很多维度，通过这样地维度来分析用户，可以从框架上做出运营节奏的判断，然后针对不同日期进来的用户进行有针对性的运营活动。
收入是自然而然的结果。如果想提高收入，就要在用户总量、付费率和客单价，每个模块的工作都是详细和具体的，根据不同产品和行业来提出相应的方案。用户总量提升需要为产品找到合适的定位，重要功能能带来用户“规模化增长”，付费率的提升可能就需要数量流程、增加运营活动、会员制运营、买赠满减策略等。客单价的提升则需要用户细分运营、扩展品类等方法来做。收入是可以拆分和拆解的，但其内部可能的逻辑性格是增加用户的“微笑价值”开提升商业变现能力。
参与感：新运营的口碑驱动，小米的价值在于将运营从“术”的层面提升到“道”的层面－原本常说的运营都是在拉新、促活、留存等术的层面进行研究和分析，希望在KPI强表现得更好一些，而忘记了KPI背后的价值皈依。《参与感》则让我们从另一个角度去看运营，让用户体验和用户参与运营的一种价值诉求，当然是衡量指标。将运营和产品做到同一条“产品生命周期曲线”，很多源头性的东西其实是相通的，价值统一。互联网公司和IT公司的一个不同点是IT的产品版本和版本之间距离很长，以一次性交付为主，不会进行必须交付，因为持续交付（迭代速度快，用户不断获得新的交付产品，且体验是持续不间断改善的），所以需要产品运营－不断从上一版本获得下一版本需求，并把最新的版本和功能推荐给它的用户。某种意义上讲，运营是一种服务的交付方式。从软件产品到互联网产品，运营是被逐步发现的过程。因为交付方式的改变，必须运营，也因为运营的出现，交付方式更加及时准确。
传统公司运营方式：请明星拍广告，然后动用传统媒体辐射推广，最后用搜索和电视作为品牌收口－其实还是空军先行，渠道陆军跟上 vs 互联网产品的运营手段：小米前几十万用户的时候没花一分钱广告，基本是通过口碑进入用户+而且充分使用了微博、微信的社交红利，让用户获取成本降到最低+用户量超过了早期用户的界限后，才开始做一些品牌广告（最早一波用户应该从知乎、微博、自媒体等方面去扩展，有更强大的自我营销和意见推荐能力），一开始打广告成本很大。
个人联盟通过个人用户来进行联盟化传播，其主要特色是把消费用户当做自己的推广渠道，并且按渠道分成给他们，通过这样的手段不断扩充第一阶段的用户。互联网产品和运营是将品牌与服务结合起来，制造可以传播的话题。运营是产品价值最大化的手段。早期（积累0-10万用户）的运营，主要应注意以下几点：
以终为始。一次活动结束作为下次活动开始，滴滴从本单结算减免到下次打车红包
由内向外。原来的运营是拉新用户，重点放在新用户；如今的运营更多的是把现在的用户服务好，让用户的口碑说话－已有用户做宣传，逐步推广
价值正向。每次运营都让用户产生价值正向传播的欲望
社交传播。通过人际关系，而不是媒体来传播
互联网的核武器：数据与转化率（版本、UV、注册/登录/下单/支付/成绩/单价/CTR），每个版本都解决一些问题（改善流程，不断测试和优化）－向数据要迭代，向迭代要数据（用户的直接反馈）。
别让运营为产品吹的牛埋单。早期的产品设计和运营要一体考虑，千万不能让运营为产品吹的牛埋单。实际的产品和想象中产品的差距，其实就是运营的鸿沟。如何避免这个鸿沟呢？做减法，让你规划的产品版本更小，更接近真实的产品。越大的产品，离运营的距离越远。运营一定要性感，能够让你的点足够突出，让你的层次感更强，最怕平平淡淡的运营：
什么都有就等于什么都没有。运营的时候不要怕告诉用户没有什么。在说没有的时候，其实是在突出我们有的东西是最专注和专业的。
有，但用户不知道也等于没有。你想告诉用户什么，你就让他看到什么。直白告诉，不要绕弯路。
有，但不符合逻辑或者场景，也是不对的。
家庭作业：试图从小米运营的节奏和数据里面，找到小米扩展品类和提升促销频率的原因。
第十章 操盘组人性视角悟产品
产品经理一共有四个阶段：用户、理想用户、职业产品经理、用户。也就是说，产品经理从用户到理想用户、职业产品经理（职业用户），再回归到用户。最后的回归，常常不是技能的回归，而是常识和场景的回归。用户并不懂什么模型、算法，用户只有场景、需求和动机。如何还原到用户场景下，常常是产品经理需要突破的一个瓶颈。
产品虽然有成功和失败，但总体都是在产品生命周期曲线指引下前进的。一帆风顺居安思危，把握产品的节奏和未来走向、规划。
微信把产品设计和运营能力提升到一个新的高度。复盘一个产品通常有三个纬度：原型重现、流程重现和版本重现。
1亿用户少版本密度高，1亿用户后版本密度变低
相似时间点，不同操作系统的手机，其版本是不一样的。快只有版本小，功能少－憋大招。哪些版本的哪些功能带来了用户数量的急剧增加呢？一个产品突增用户未必好，产品生命周期有其自然规律。一夜爆发后没有后续的产品功能和迭代计划支持，导致用户在很短的生命周期内没有留存下来。
每周三个版本：正式版、测试版和工程版，周六确定需求、周日产品设计、周一交互设计、周二三四研发、加班加班……周五发版。
任何KPI考核都是管理者无能的表现。MVP开发模式：将重要功能往后放，简单有价值的功能开发，轻架构，主要资源投入表现层，服务层少一些，系统层非必要不增加。KOR核心的客观结果，关键目标成果法，不以收入、用户量、转化率、ROI为考核指标，而是用阶段性完成的客观成果为主要指标。
《乌合之众》－面对群体。对产品经理来说，了解你的用户很重要，让用户决策也很重要，但不能让群体群体做决策。产品下一个版本的功能一定要释放一部分给用户，用户行为数据总结出的问题－听所有人的意见，看用户的数据，自己做决定。
社交产品抓住17岁女孩，就有生命力，他们转移成本低，试错成本低，只需要为自己负责。苹果从用户角度考虑产品－我需要做到什么度，而不是我能做到什么度。与用户对话，提升生活品质！把用户和服务提供者连接好，让生活品质更高。
制造哇点：极致的产品，用细节打动用户。最好的方法不是你自己去影响用户，而是通过第三方的声音或者活动去影响用户。永远相信美好的事情会发生，让一般的用户体验极客用户的感受和状态。先为少部分人做产品，让大部分人跟随。
少点一下就是革命，简单可信赖，更简单不是产品做得简单，而是用户用得简单。用户用得简单，产品背后的逻辑反而更复杂－懒惰的用户需要聪明且勤快的产品经理。少点一下－只点一下［帮用户做决定，做一个聪明的产品，每个人都喜欢聪明的产品］
客服是不是很重要。客服岗位的价值应该被重新定义。首先客服不一定只是一部分人。小米的客服首先是米粉，然后是机器人，最后是客服团队。客服解决问题的方式和效率是否足够好，完全影响产品本身。客服可以做运营，某些时候客服就是产品的化身，化身为一种渠道，让服务提供者与用户对话。博弈与拍卖：最简单的运营机制，找痛点。价格从高到低拍卖，或者从低到高拍卖。
产品要性感，而不是赤裸裸。性感的产品让人有欲望去“探索”的产品，是让我开心的产品，是在某个时刻打中我某根神经的产品。2%的用户是不可理喻的，为98%的用户设计产品－长尾理论，可以有针对性地解决2%的问题，但不能因为2%的存在，而去干扰另外98%的人。
没有门槛的产品经理，要求很高。谁都可以做，但不是谁都可以做得很好。从软和硬角度提升自己，让自己的思考方式更加产品化最重要的，而不是一些工具的使用。
学习产品的最速曲线，认识产品、还原产品、再去创造产品
产品和运营互证，需要一起探索产品定位和用户需求，二者不分家
好产品是迭代出来的，也是运营出来的，互联网产品的要求。产品经理要懂运营，运营经理也要懂产品
了解乌合之众，站在上帝身边，从生活常识入手，解决明确二简单的问题。不需要虚构需求。
家庭作业：如果你有时间，请还原一下［酷产品］的迭代和操盘节奏吧。
作为一个产品经理，先找到这些需求和痛点，然后再找解决方案。
流程图的本质就是让原来平面的东西变得更加具有逻辑，让感性变得理性，让一切都在一个闭环里面。
发现需求、优化流程、提升体验，是我们通往产品的自由之路。一切从发现需求开始的。普通产品经理是定义流程，高阶的产品经理是优化流程，牛的产品经理是重构流程。改善体验是我们的最终目标优化流程是手段。用户体验是全方位的，交互体验是它的子集。体验是立体的，有交互体验，也有信任感、满足感、成就感的精神层面的体验。
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重磅推荐：用户力－需求驱动的产品运营和商业模式、社群运营、人件、设计原本－计算机科学巨匠的反思。
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