第三章：加速成长的铁则——聚焦被培养方
一 问题在于成长“速度”
1、必须实现短期和长期的双向成长
在商业场合，追求短、中、长的所有时间轴都能产生成果。现在的问题不仅是“是否成长”，还要更进一步问“以怎样的速度成长”。
而在BCG的人才培养观察中，形成成长差距的最大原因是：是否能有效利用可支配的时间。
2、增加学习“面积”的法则
方法1：增加学习时间，即量；
方法2：提高每一分钟的学习回报，即质；
二、铁则1：增加开关“开启”的时间
1、平常保持寻找学习的种子
你是否属于以下类型
a、认为这种会议毫无意义，在开会时放空；
b、对于自己负责的工作，仅当做作业来完成；
c、不了解也不思考自己的工作在整体工作中有怎样的意义；
d、不清楚身边的主管或其他同事究竟在做什么；
e、重复同样的失败和错误；
g、每天浏览大量的读物和邮件，却几乎没留下什么印象；
只有长期提高“注意”，展开学习天线的人才会发现许多与成长相关的种子；
2、看似简单作业的工作也可能隐藏成长的机会
案例：实习生排列复杂顺序的幻灯片案例
是把工作做中的杂事当做学习的机会，还是作业，会有不同的成长和机遇；
3、将群发邮件当做自己的事
4、寻找青鸟前先低头看清脚下
5、在工作外学习——一流厨师的所有步骤都有其理由
既要学会注意工作外的点滴，如以结果为导向的思考，也要学会适度的关闭学习天线；
铁则2：开阔自己的眼界
1、观察优秀范例是极高效的学习方法
首先不持续几乎高于自我实力的“优秀事物”或范本，就很难提高实力，至少是速度和效率都会差；
也许一开始你并不知道怎么达到优秀，但在仔细学习的过程中，你至少可以学会，哪里可以模仿；
2、以“自己会怎么做”这一视角去看问题
遇到问题时，多试想：如果是自己我会去怎么做，假想你采取了什么行动，就会从实践性的角度去看待问题，再进行大量的观察，你就会找到自己与优秀者之间的差距，并清楚的知道下次“什么地方应该注意了”；
也就回到第二章所述，会帮助你设定正确的目标和正确的自我认识；
铁则3：“分解”自己的行动
1、将行动进行“因素分解”
成长快的人能将1个经验运用于5-10个领域中，甚至更多，简而言之就是他会进行复盘或者案例萃取，进而举一反三；
具体怎么做呢？
回顾 → 因素分解 → 整理 → 应用
a、回顾：
为什么要在此时做这件事
为什么要按照这一顺序去做
我做完后，其他人还会做什么后续工作
因素分解、整理和应用就相对流程化，大部分人止步于因素分解之前。
2、将行动做“逆向工程”
即通过回溯背景，找到当时做此事的思维方式，类似与恢复公众号后写的第一篇文章，我思考当初某个时间点下班后没喝啤酒的场景下，我去做了什么，进而一步步回溯原因，剖析自己。
3、追究“为什么会做出错误的选择”
失败后回溯场景，我们要追溯的不是为什么没有选择正确答案A，而是为什么选择了错误答案B。
想想小学考试后，老师是不是会经常问一个问题：这么简单的题，你为什么没有选对（此时会直接抛给你一个正确答案的理由），而很少问选B的理由是什么。
PS：思考不选A的人，常常在面对失败的时候，只会单纯的喊口号：下次一定按计划完成（想想我们是否曾经也这样呢）
成功的案例同样适用。
逆向工程逻辑示例
铁则4：无论如何先实践和改变
1、高速且大量地重复学习的PDCA
实践提供的成长机会是无可比拟的，但只有不止步于失败，也不止步与回顾，才可以避免更多的失败，迎接成功。概括起来有两点：
其一是因为很多东西只有在实践中才能学到；（不出项目永远不知道理想中的方案在现实中的落地难度，也不知道与你同台竞技的选手处于什么水平。）
其二是通过持续实践，能让实践本身变为学习的机会（利用前三个实践加速成长的法则）；
2、下定决心，“破坏”自己
抵触改变自己是人类的天性，因为一件事情的失败并不完全取决于自我改变，还有其他因素。
但不下决心改变自己，那么成长也是有极限的，例如传统商业的互联网+，时下流行的跨界思维，紧跟风口的AI。
小七
假如我是培养者，我会有怎样的感想和思维呢？
第四章：利用PDCA让成长“自动化”—— 聚焦培养者
前言：从培养者个人机制和组织培养机制两方面解读。
个人机制（一到五），组织机制（六到七）
一、不善培养的思维方式
1、无法培养的原因在于“部下论”
“部下论”，抱怨自己的部下有多么不中用，反问：培养者的职责是什么，抱有部下无法培养的管理者，意味着放弃责任。
2、首先试着自问自答
对方未达成要求，自问：是否在对方的水准下达了简明的指示、正确的指示；
3、认为“培养”与“成果”需要互相权衡
常规：培养失败，所花费的时间不能与成果挂钩。
如果最大限度发挥部下的潜力，也就得出了工作成果，怎么去发挥才是要权衡的点。
二、善于培养必然善于“质问”
解决两个问题：成长与成果的平衡、部下的自主性成长。
1、彻底质问
培养的最初阶段是“让被培养方具有正确的目标设定与正确的自我认识”，如何达成则在于主管的“质问”。
不要认定“你就是这样的人”，而是基于客观事实，提出质问“你是怎么想的，客户角度看这种状况如何”，通过话题引到思考。
常见答案类型：很顺利，问题很多，回答问题与目标间的差距（第三类要考虑是否陷入了个人误区，如思维惯性、原因别人论、寻找青鸟……）。
2、注意不要指出问题
不直接给出答案，关键点在与质问时，对方表示我做不到，那么接着询问“你做了什么呢”？
不急于求得答案，试着给予对方1天或1周的思考时间。
三、分解工作，思考对方能承担多大的责任
1、控制委派工作的难度
给予难度符合本人实力或稍超实力的任务，考验度比较大，因为两人看待事情的经验和方式不同。
由难到易的四种委派方式：给予论点、给予假设、给予任务、给予作业。
给予论点：针对A公司的B事业在中国市场的收益恶化，你准备怎么制定对策。
给予假设：针对A公司的B事业在中国市场的收益恶化，我身为是什么问题，你去调查下。
给予任务：针对A公司的B事业在中国市场的收益恶化，我认为是什么问题，你能分析下导致这种问题是A、B哪种因素产生了影响；
给予作业：针对A公司的B事业在中国市场的收益恶化，我认为是什么问题，你能分析下导致这种问题是A因素产生了影响，你去调查下A的上下游下半年的数据。
四、看情况Honds-off或Hands-on
五、管理动机
如何让被培养者本人产生“干劲”，从而加速成长。
1、6成安心，4成不安是最佳状态。
安心\不安心是培养者内心角度出发，如果做不好，也不会放弃自己。不安是常反思自己还有问题，有成长的欲望。
2、如何按下干劲的开关
双方情报共享，告知所做事情的意义。
ps：实际工作中培养方经常夸大事情的意义，让情报失真，久而久之被培养者的态度会被消磨，甚至从不信任到抵触。
六、培养也要活用PDCA
BCG的培养中心是OJT，有很多演讲项目，但都是作为OJT的补充。
ps思考：目前常见项目中的在岗实践，导师制能落地吗？外部推动OJT是否本身就难度很高，个人目前认为外部难以嵌入机制考核，项目落地OJT应该以甲方为主。
1、委派以培养为目标的工作——PLAN
衡量能力——观察过程与结果——调整下次任务
2、敢于让其遭遇挫折——DO
控制在“可控范围内的失败”，让被培养者发现自己的问题设定和自我认知错误点，激发想要解决问题进一步成长的强大动力。较为成功的模式是让其在公司内遭遇失败。
3、在合适的时机做出反馈——CHECK
控制节点，Honds-off管理，围绕“培养”与“成果”中心进行。
4、观察具体行动后提出建议——ACTION
提出建议时，杜绝以成果为基础，而是要针对具体行动提出。如以成果为基础可能提出“提高跨部门沟通能力”，而培养过程我们要的是“分解自己的行动”
七、通过短期集中特训实现成长自动化
1、在特训期进行集中培养
条件：本人需要有成长意欲和上进心；挑选一个给予机会就能破茧成蝶的人。
2、发布特训宣言，双方意见达成一致后开始
培养者发出“宣告”，得到被培养者同意。
宣告示例：“从今天开始到X月X日，将对贾小七进行集中的特训。我可能会给你委派高难度的工作，也可能对你做出严厉的斥责，这都是因为我相信贾小七你有巨大的潜力，具有很高的成长空间。即使你无法完成我给予的工作，我也绝不会放弃你，这一点请你放心”。（短短一段话，把64管理动机、激发干劲全部浓缩进去，可在项目上沿用。）
在OJT的前期，一定要达成“彼此交心”的关系，避免产生畏缩不前或抵触心情。
3、明确告知“即使你进步缓慢，我也绝不抛弃”
目的：激发信心，同时意识到培养方投入的时间和资源，进而更为贪婪的投资自己的时间，保量提质。
4、利用高速PDCA加速成长
提速的关键在于，提高CHECK的频率，同时也是降低风险的必要。
5、让成长自动化
培养被培养者高频率CHECK的习惯和寻求主管帮助，即向优秀标杆请教，避免下次工作中的重复错误。
八、机制型培养
1、中长期PDCA是指什么
“半年评论”机制，其中最重要的是CHECK和ACTION阶段。关键是要准备好用于培养的环境。
这种环境即：被培养者要学者应对，他们有责任以这种态度完成工作，但并不意味着培养方能以此为免死金牌，逃避自己应提供适合培养的环境（包括严苛环境在内）这一责任。
1、步骤①现状掌握（CHECK）
机制：每个员工都有职业顾问，咨询顾问的职业顾问由主管担任，主管的职业顾问由合伙人担任。
半年期评定：优点、改善点等当前状况，以及今后适合做什么。
与本人面谈：确认本人对自己现状的认识和今后打算。
2、步骤②集中讨论（CHECK\ACTION\PLAN）
参照图文第一张图深度思考
每个阶段10-15人，半年1次，每次分4回进行讨论
基于现状掌握分别从希望被培养者本人做的事和在公司应当做的事（与谁合作，积累哪方面的项目经验）两方面确定下一个半年的计划。
3、步骤③执行（DO）
职业顾问反馈给本人，传达给参与培养此人的主管。然后开始迎接下一个半年的PDCA。
总结最有效的方式：基于短期PDCA为点，铺设中长期PDCA，可实现效果的最大化。
可能存在难以推广点：BCG个性是规模较小（是相对而言的变量）的咨询公司，且是以项目为基础。
完全贯彻这套理念可能难落地的因素：并不想去做，没有这方面的知识，没有资源。
从老黄手中拿过这本书，抱着大致浏览一下的心态开始了阅读，和往常一样过了一次之后，引发了很多的思考。
断断续续利用碎片时间总算是读完了，除了和往常听书的感觉一样（记住一些要点，却并没有很清晰的逻辑，更没有思考到实际运用会遇到哪些难点），乍一看感触颇多，仔细琢磨却又若隐若现，怎么揪出这些断点呢？
抱着书中“无论如何先实践和改变”的心态熬夜做完了摘录，当然其中也有不少自己临时的想法一并穿插在了文中。总算是啃出一点味道来，贾小七作为被培养者的目标设定要更加清晰，定位自我认知，也要学会平衡加速自主成长与公司商业结果之间的相互促进关系。但也要警示只琢磨了点滴，舍弃炫技和概念忽悠，期待在后续工作中的运用，届时弄一个小小的PPT与君分享
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