华为
04 短期与长期
我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免了杀鸡取蛋的短期行为。公司成立之初，选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下，公司在95%的员工没有房子住的情况下，每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一；大庆人“先生产后生活”的精神在华为得到了全体员工的理解，正是这份理解与执着，众多像焦裕禄、雷锋那样的员工，为了祖国的繁荣、民族的振兴、企业的发展，默默无闻地奉献自己的青春年华。
我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
未来激励导向调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。
公司员工薪酬结构中短期回报和长期回报的比例关系要根据业务发展和管理的要求予以不断调整，要逐步减少长期回报的分配，增加短期回报的分配，尤其是奖金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障员工身心健康地投入工作的福利待遇。
我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
短期激励是进攻性的，长期激励是保持公司稳定性的，两者的目的不同，所以要将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计。短期激励在设计时不应受长期激励的影响，不应变形；只是在具体实施时，可考虑特定群体股票持有情况，对短期激励的落实标准进行一些局部的执行调整。
要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。我们在家里，都看到妈妈不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。我们人力资源政策也必须是这样的。
网络设备将来越来越简单，不仅是销售、服务，所有体系越来越简单，未来网络的CEO就十年工龄，35岁左右。35岁能给多少钱？你们现在是创业者，未来他们怎么能拿这么多钱。他们就是做好了多给奖金。我们坚决实施饱和配股就是这个原因，要改变长期报酬与短期报酬的比例。队伍年轻化了，稍成熟一点的干部要往外走，到子公司抢钱去。我们现在子公司要创造一种机制，所有优秀儿女都想要到子公司去，不想在总公司待。且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票，这才是我们公司正确的机制。
从长期人力资源政策上，要冷静考虑，过好日子的时候挺慷慨的，过差日子可能就不行了。历史上盛极而衰就是这个道理。我们要持续坚持艰苦奋斗的牺牲精神，艰苦朴素的工作作风。我们的人力资源政策改革不能太激进，只要我们能压得住竞争对手，不被竞争对手的价值体系摧毁，我们就不要太激进。公司在人力资源政策上也不要盲目乐观。我这辈子不想流芳千古，我们一定要抑制住这种成功的欲望，抑制住光彩照到自己身上的渴望，扭曲了价值体系。光彩是短时间的，长时间是不可能光彩的。
我认为只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，我就不担心成本增加受不了的问题，因为成本不在我这里了，在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃，一定要坚持这个原则。
05 刚性与弹性
必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制，近期尤其可先开展有关员工回报同公司经营效益相挂钩的机制研究。只有做好了人力资源政策的准备，在公司处于生死存亡的时刻，才能管得了、管得住。
还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分，而减弱刚性这个部分。还是强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇，要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位。第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内，我们要加强这个东西。
今年，我们的总人数会减少，销售额实际上还是在增长，不合理的岗位定位要调整。基于这三点，我们刚性的薪酬会适当下降。未来几年华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在10%-12%，6%-8%是弹性成本，这样激励性就增大了。因为刚性的东西，员工之后升职升级才能体现；但是奖金呢，这次你做好了，我就给你分奖金，但是并不等于给你升官。所以奖金的弹性还要增大。我轻易不同意整体性的降薪。
我上次已经提出来，将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%-12%，弹性的奖励激励机制占6%-8%。如果我们有这么一个基线，在财务数据计算上要发生一个改变，我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按270亿把薪酬奖励指标给分了。到了年底，真做到300亿了，我把30亿临时放到奖金里面，补发给你。明年我们的目标是350亿元，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有“面多了加水，水多了加面”这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去，奖金包就有弹性了。通过这张表格，每年对职级有升有降，这是刚性成本的管理，是一个科学的管理方法。奖金从这个表格拿出去，这样就增加一个弹性。人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系奖励最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，就不要去干预太多了。
我们公司能不能保证我们长期的业务增长不低于基线。我们的薪酬包与基线的浮动挂钩，而且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些，那我们的人力资源政策风险较小，胆子可以大一些。我们也不要把增长的目标定得太高，但也不能使公司萎缩，要逐步往利润中心走。
我们的薪酬结构总体上要有激励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。因为只有经营业绩增长了薪酬包才会增长，经营业绩不增长，薪酬包就不增长。我们还是要敢于把这两者挂起钩来，而且要增强解决这个问题的及时性。
06 平衡与打破平衡
我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。
各个部门将来会不会分灶吃饭呢？可能会。我们按总利润分配，逐渐会建立一种新的分配机制。
华为缺少火车头。我们一定要坚定不移贯彻倾斜政策，向市场人员、向开发人员倾斜；要在很长一段时间维持这种倾斜；要保证作战的人受益最大。
工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平。摆平的做法，抹去了不同人员承受的压力是有巨大差别这一现实，是对那些公司最有价值人员的视而不见。这反而是真正的不公平。
在不断地打破平衡又导向平衡的过程中，公司整体就会向前迈进一大步。
哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差，我们希望主管辞职，去从事业务类的工作，因为他没有管理能力。业务尖子也可以拿高待遇，甚至比总裁还高的待遇。所以，干部只要在管理岗位上，就一定要拉开情面，要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底。
我们公司很稳定是因为公司组织体系很稳定，但超稳定之后，就缺乏创造，也不会有什么大成就。所以在干部问题上我们不采用评议方式，我们有一套任职资格管理体系，但现在看来也未必很好，英国与我国现在情况是很类似的，很规范，但没有生命力。所以我们薪酬体系采用美国Hay的，Hay做的薪酬体系带有创新的意识及机制。英国规范管理加上美国的创新，必然是有生命力的。
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。
过去公司的人力资源政策不平衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特别还有很多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理经验的。在这样的情况下，导致公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。这时候，我们公司所有一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食的孤军，深入到沙漠腹地的陆战队，公司的经营风险是极其巨大的。
利益分配的均衡合理是企业发展的根本内在动力。华为能发展到今天就得以于相对均衡的分配机制。面向未来，我们要实现多重、多次、多种利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。
过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的。当然还不理想，要继续优化。在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致懈怠。所以我们未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。
在人力资源政策上，我们主动去打破平衡，不要被迫去打破平衡。不要失控后被迫平衡。那是被迫平衡，由于各种的恐慌，我们不能正确地认识人力资源价值。在2002年，我们不知道什么样的政策是正确的，那个时候我们想留人，也不知道应该给人家多少钱，也不知道给人家什么职位，职位也乱了，工资也乱了。我们好不容易平衡到今天，在我们有可能自己改变这个结构的时候，我们不改变，在将来被迫改变的时候，我们是很被动、很被动的。
前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。
提高人的效益，我不太赞成降薪这个措施，因为这个措施是培养懒汉的。我赞成下一步我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。什么是公平，如果用铲子把青藏高原、喜马拉雅山铲成与华北平原一样平平的，一毫米高差都没有，那我告诉你就全是臭水沟，水都不流了。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。我们今年的考核机制改变了，是五级考核制，D没有年终奖，C的年终奖可能没有或很少。我主张激励优秀员工，这次奖金的改革就是从今年下半年开始，率先打破人岗匹配、以岗定薪的大锅饭，在奖金上打破，要下决心改变奖金的发放方式。因此，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
（在激励和分配上）我认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金可让一些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认为你能持续贡献。从这个角度来讲，就是要摆平内部，要求团结。赛马是容易产生不团结的，但赛马也能产生团结，就看你怎么操作。因为我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但我们也确实也需要一些合理的平衡手段。
我们过去的薪酬制度是比较平衡的，那些聪明的人就跑了。那为什么我们成功呢？我们这十五万人都从一个孔流出去，这个水很厉害，就征服了客户，给了我们很多机会，而我们现在的改革则是让公司的优秀分子发挥作用，就是要拉开差距。水是自动从高处流到低处的，我们现在要把大家的能力发挥出来，我们就要把水从低处抽到高处去，再用水泵“啪啪啪”把水扬到高处去，发挥更大的作用。现在我们的考核机制就要开始改变，开始加大奖金的差距，尤其是在一线、在基层。工资体系还是太难改，盲目改就会出现很大的问题，所以我们先从奖金改起，大家已经明显感到干得好的人奖得多，优秀的人就觉得不用走了，那我们将来优秀分子就增多了。
要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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