霍夫曼认为，创新的话一定要保持这家企业尽量地小，哪怕企业大了，也要保持负责创新的这个部门小。团队创新其实是小企业的专利。
这么说肯定是有些绝对，并不是大企业完全就不能创新，但是从宏观的层面来看，大部分的新技术、新商业模式多数情况下都是小企业在起主要的推动作用。
咱们经常可以看到大企业被一些小企业用一种新技术、新模式逐渐地淘汰掉，丢失了原先的垄断地位，小企业逐渐取代了大企业，又会再次重蹈覆辙，被更新的小企业淘汰。
这种循环在商业历史上不停地上演。
比较经典的案例就是从没做过手机的苹果，跑到手机领域打败了诺基亚。
各种媒体经常会讨论这个话题，探索出的原因基本就像一个模板一样可以无限嵌套。比如大企业因循守旧，不懂创新，组织结构上就跟国企似的，非常官僚，失去了小米加步枪时期的创新魄力。
这些东西其实并不是根本，即便有些大企业机制上相对灵活，依然非常难有创新。腾讯、阿里巴巴已经算是大公司里面管理比较灵活的了，但是这些年依然创新是比较少的。
腾讯有了QQ这么一个巨无霸的产品之后，还能在移动互联网时代整出一个微信来，其实已经非常罕见了。阿里巴巴、百度这种主流产品，十几年前基本就搭建好了。这几年真正的这些风口，像做直播的，共享经济的，这些领域的领先者都不是巨头。
所谓的BAT的巨头，参与到新的行业新的领域基本是靠资本的力量，你做得特别好我就收购了你，以此保持自己不掉队。已经不会引领一个时代了。
苹果公司每一代变化都非常少，不过是升级一下硬件而已，好多人就批评说，现在苹果的ceo库克毁了苹果这家公司。
换位思考一下，我们掌舵的是全球市值第一的公司，你会不会把iPhone的下一代改成一个所有人都想象不到的样子？有可能改出来是一种惊喜，也有可能是彻头彻尾的失败。
如果我站在顾客的位置，我打死也不会让iPhone有特别大的改变。当你已经到达那个位置，已经取得了那些成绩之后，一定会限制你做特别激进的改变。而创新又往往是一种特别激进的调整，甚至是逆反，所以这两件事天然就是有矛盾的。
iPhone的例子十年前也曾经发生在诺基亚身上。诺基亚在零六、零七年的时候还是世界第一大手机生产商，不需要去创新。
后来出了一家叫苹果的公司做了另一种类型的叫智能手机，诺基亚一定不会花很大的力气去跟进这个智能手机的策略，一定是在旁观。理由很简单，传统的功能手机还能挣好多钱，为什么改变这种方式去赌一个未知的结果？
当然好多人现在批评诺基亚不思进取，看不到手机的未来是什么趋势，这种批评都是些马后炮的批评。
假如历史能倒退回去，你根本就不相信诺基亚会在几年之内败给一个从来没做过手机的企业。
诺基亚也担心被竞争对手反超，可是我相信他们绝大多数的注意力不可能在苹果身上，一定盯的都是摩托罗拉、三星、爱立信之类。
每年不管是媒体，还是各种论坛，把一个新产品说得天花乱坠的情况太多了，我们要是说苹果代表了未来，当时肯定找不到这样的迹象。
所以现在的苹果在更新迭代上没有特别明显的创新，是非常正常的。因为它已经达到了当年诺基亚的那个位置，这时候做一个特别划时代的创新可能性是非常低的。
我们不知道苹果公司未来会被哪家公司干掉，但是有一件事是确定的，它一定是被另一家非常边缘的公司干掉，可能也不是做手机的。
小企业跟大企业相比，几乎所有方面都处于劣势，人才、资金、资源全方位占下风。但是小企业身上有唯一一样大企业不具备的东西，就是创新的无限可能性。
小企业一无所有，一无所有就意味着没有任何的限制，不太在乎是不是彻底扰乱了一个市场，或者推出的这种新的商业模式会损害这个行业上下游供货商的利益。无所谓，我啥都没有，我根本不在意。所以会全身心地投入到对用户有价值的一个产品。
今天的好多大企业都是从小企业起来的，在当时都破坏了整个行业的基本生态系统，或者说行业的规则。
比如亚马逊，为了在竞争之中保持领先，允许和他们竞争的那些零售商到亚马逊商城上卖东西。
这件事在当时看绝对是不符合市场规范的，也不符合当时的市场规则，这么做你就会把眼下的利润降得非常低，但是确保了用户能够用最低的价格在亚马逊这个网站上买到想买的商品。这个过程其实就是一种商业模式的创新。
对于一家大企业来说，很难用这种思路帮竞争对手卖东西，但是小企业就敢颠覆，去追逐一个长线的东西，目标是让所有人都到我这个平台上来，未来我再把钱挣回来，只有小企业才能冒这个险。
大企业其实没有太多的选择，他们绝大多数都比较成熟，有的甚至是上市公司，所以需要对股东负责，因为营业收入一旦下降，可能就导致这个ceo要走人了。大公司的高层很少有耐心去做一件前途未卜的事情。
大企业就是永远赢在当下而放弃未来，这就是为啥从创新这个角度，大企业一定干不过小企业，这就是一个宿命。
初创企业能实现创新还有一个非常大的优势，就是没有钱也没有资源。
其实过多的资金或者说过早的融资对于一个创新项目来说是一个特别大的劣势，甚至是一剂毒药。
创新其实就是一次探索的过程，有很多方向可以去，当你发现一个方向错了就可以及时地调转，换一个方向。这是你没钱的时候。
一旦你有了钱，你就需要聚焦在某一个方向上。风投机构愿意投钱给你，就是因为你讲了一个非常明确的商业模式，所以你需要特别明确地告诉别人，我以后会做一个什么产品，我会往什么方向走。
这时候就等于把原先一个特别广的可以探索的范围，缩小到某一个方向上，甚至某一个点上。这种做法一定会限制你的思路，后续的发展的路已经全被堵死了。你只能硬着头皮朝这个方向继续走下去。
所以你为了追求一个在资金上更好的结果，只能一条道走到黑，然后你可能就会发现你永远也等不到天明。
很多公司拿到融资之前往往非常有想法，非常有活力，拿到钱之后可能就距离创新的路越来越远了。
美国最早做电商的其实不是亚马逊，当时在96年的时候，就有一家叫威普旺的，因为这个主意特别新鲜，所以很快就拿到了融资。拿到钱之后就大量地铺设物流、仓储。建起来之后发现摊子铺得太大了，然后下单的人非常少，只能硬着头皮继续走。最后钱花光了，企业也就死掉了。
亚马逊从某一个社区开始做，一步步地去试错，一步步地去调整，慢慢地把这个规模扩大到整个城市，再扩到其他城市。并不是上来就大量地把钱砸进去，给自己留了很多回旋的余地。
当年乔布斯带着大家做苹果电脑的时候，投入其实比IBM研发上的投入要少100倍。作为个人电脑来说，苹果机是明显比IBM的个人电脑要好使的，而且前两年的时候评价全球最具创造力的企业，苹果被评为第一名。
苹果公司的研发预算在全球的大企业里面排名第70位，这就是说你投入的钱跟有没有创造力其实并不是一件对等的事。
好多网友经常会谈中国的互联网创业环境，基本上是BAT的天下。如果我有一个特别好的主意，后来腾讯、阿里巴巴发现了，抄袭我的想法，把我的创意付诸实践的能力更强，那是不是对普通的小企业来说就没有出头之日了？
这种担心基本就是多余的。对于腾讯、阿里巴巴、百度来说，找到一个好的创意，然后从零开始做，成本是非常高的。比一家草根企业从零开始做成本要高。
腾讯在社交产品之外的其他产品大部分都不是特别成功。比如腾讯地图，跟高德地图比一下的话明显做得不好。
因为腾讯一旦做一个东西，钱多、资源多、流量多，QQ和微信能够导流，导致这个产品有大量的曝光。获得个几百万上千万的用户并不是一件特别费劲的事。
这就是一种链式了，没法做调整了，第一个月就涨了100万用户，接下来该往哪调整？
小团队做一个东西，把精力百分之百地放上来，可以把这件事精雕细琢，做得特别完善，一步步地去修改这个产品，不断地跟用户反馈，往用户希望的方向去改进。用户虽然涨得非常慢，但是每一点的增长都是非常良性的用户，都是被这个产品的好处吸引过来的。
所以有钱、有资源、有流量很多时候并不是一件好事，尤其是对创新这件事来说，一穷二白的时候往往更容易找到伟大的创新，做出一个非常健康非常好的产品来。
阿里巴巴一直想做一个社交产品，跟腾讯的微信做竞争。前两年的时候做过一个叫来往的产品，公司内部赋予了非常大的期望，也投入了大量的资源。来往团队里有一个非常边缘的小部门，开发了一个非常不起眼的软件，就是钉钉，基本属于姥姥不疼舅舅不爱的状态，最后居然钉钉成了，来往死掉了。
这就是说创新来源于边缘，你要给很多资源、金钱、流量，反而脱离了这种成长的边缘，可能很快就死掉了。
钱多了之后，对于一个创业项目来说，还有一个问题就是团队会变大。团队一旦大了之后，就存在管理上的难度。这个团队的领导人这时候就需要给团队明确地制定一个目标，把任务分解开，分配给团队的每一个人。
这其实就是相当于做了一些考核，通常来讲，跟创新就是背道而驰的。因为考核无非就是营业额和利润，你把这些数字当一个目标的时候，往往团队就会对这件事的本质考虑很少，而主要在数字方向走下去。
霍夫曼的观点就是，不管是小企业还是大企业都能创新，但是整体来说小企业的创新是多于大企业。
要想保持创新，必须遵从创新的法则，用一些小团队，减少资源的投入。
究竟多小的企业才叫有创造力的小企业，霍夫曼有一个非常具体的标准。
他认为企业初创期的时候最好不要超过五个人。因为很简单，群体越大，人与人之间的交流一定会出现障碍，人就会变得谨小慎微，非常注意自己在群体之中的影响。发表跟其他人不同意见的时候，面临的压力就越大。
霍夫曼认为，保持一个小团队，能让你在做决策的时候快速地反应。创新跟做产品是一样的，需要快速迭代，很多时候你要不停地去尝试各种不同的方向，不停地积攒经验，尝试之后才能终于找到一个正确的方向。
从这一点出发还能得到一个推论：一个团队意见出现分歧的时候，很多人认为应该用民主的方式让大伙投票。实际上投票并不是一个好的决策机制。
因为投票这种东西其实也会涉及到群体心理的压力。比如大部分人认为团队应该往某个方向走，这时候可能就会有跟风从众的倾向。实际上的创新是从边缘出发的，从人群上来说也是属于小部分人。只有一小部分人有这个创新的能力。
霍夫曼认为一个好的团队应该具备四种关键的人才。
1 把产品推销给全世界，把愿景、价值观说给全世界听。
这个人是一个对外的窗口。一般这种角色都是公司的ceo来担当的。
2 技术上非常精通的人。
创业企业尤其是科技型企业肯定需要一个技术达人。
3 负责整个创意设计的。
霍夫曼强调，真正的创新，更多的时候不是技术创新，是商业模式和产品设计的创新。所以应该有一个人总体来负责这一块，做出好的商业模式，好的产品设计来。
4 特定领域的专家。
这个特定领域是没有定数的，可以是学术方面，也可能是某个其他的行业有多年从业经验专家型的人才。当你出现一些关键技术，想去突破，这个人就可以用他这么多年对技术的理解，对行业的理解，去发言去思考。
并不是说就需要四个人。有可能一个人能力特别强，同时身兼两三种角色，这个也是可能的。
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