导读：
小李是某销售部的老员工，和老板一起打拼2年了。
在老板眼里，小李跟随自己多年，对公司很忠诚，每天也挺忙忙碌碌，虽然业绩平平，但没有功劳也有苦劳，每半年老板就会给他发一笔奖金。
现在老板想：如果一直给他发，对其他员工是不公平的，但是又不知道该怎么激励小李，很头疼。
思考：老板到底在想员工购买什么？什么情况下，员工才能获得加薪？
1，敬业，能否获得的加薪？
每天工作10个小时，周末还在加班，就为其加薪？非也！敬业不等于做的有价值有结果，只有员工完成公司需要，岗位核心，并且做出结果，如在产值、毛利、成本费用等指标上有结果和贡献才值得加薪
2，忠诚，能否获得加薪?
员工是忠诚与安逸，拒绝学习与挑战害怕改变呢，还是忠诚于价值创造、付出与事业？
3，拥有10年丰富经验的员工，值得加薪么
能力不转化为生产力，贡献不能变现，企业拿什么为你加薪？
我认为企业购买的不是员工的敬业、忠诚、经验学历等，而是显性价值——创造和贡献！
假设某主管月工资是5000元，如果现在老板你为他调薪500元，那么会产生什么样的效果？
对企业多了一份归属感，有效期3个月；
对工资多了一份满意，有效期不到6个月；
工作多了一份热情、主动，有效期3-6个月。
通常6个月后，员工开始对工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作的热情与归属感。当然，也有可能即使你给他加薪依然留不住他
为什么传统的薪酬机制无法激励员工，反而增加企业成本呢？
1.固定工资
员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2.底薪+提成
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励
这种设计最大的缺点是：
1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
传统的绩效考核为什么不成功：
1、 设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
2、 沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
3、 没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
4、 绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。
5、 绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
6、 考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
给员工加薪是一种艺术，也是一门技术。
既要让员工愿意为加薪拼命干，企业又能有更好的收益，这就必须做到以下几点：
1、让员工为自己加薪，不是老板负责加薪。
2、加薪多少，数据说话、结果导向、效果付费。
3、员工工资加了，企业利润也涨了，利益上是平衡的、共赢的。
4、如果你做的好了，比的过去好了，你的收入就会增加，这叫增值加薪。
5、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的
马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
思路：
增值加薪法无疑是当下最好的选择。
采用增值加薪法意味着企业要做出相应的薪酬变革。
很多企业用了传统的薪酬模式，发挥不了他驱动性和激励性的效果，非常的低价值。
是因为我们仅仅停留在薪酬的设计。
作为薪酬的变革者就意味着你要打破传统的薪酬模式，要向过去的薪酬分配的机制，提出挑战提出突破性的一些建议和意见，站在企业变革的前沿，做推动者，甚至做变革的起手
我们以增值加薪法中的KSF薪酬全绩效为例：
KSF加薪法
KSF的主要设计原理是：结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入
薪酬设计理念：企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。
企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！
绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
线下学习：
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
案例分析：
连锁店店长，他的工资该怎么发呢？
李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。
自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。
老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：
在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？
1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标
除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式
2、加薪标准降低
之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。
现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。
对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。
3、加薪方案更加具体
销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
...
实行KSF方案之后，
1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。
2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。
3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
·····
KSF模式对于员工有什么影响呢？
1、他可以有8个渠道去为自己加薪，只要自己干的越好，工资就会越高，而不是等着老板去给他加薪
2、所有的加薪都是以结果为导向，所以一定程度上要求员工追求结果，但是在这种模式下，员工是愿意被要求的
3、我在别的地方不可能获得比这更高的薪资，那么我为什么要离开呢？
对企业而言呢？
1、员工与过去相比，为企业创造了更多的效益，所以老板是愿意给员工加薪的
2、老板不用再盯着员工做事，员工自己对自己有要求
3、企业的薪资与其他地方相比有竞争力，所以不管是在招聘还是留人上，企业都是有底气的
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运营作者｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
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