起始于湖畔花园（5.26开始）工作圈搞不成，做B搞不成的，因为阿里旺旺都没做好，很多人不看好的情况下，前端和测试工程师组建了团队。
发布第一个安卓版（8月底）：合作伙伴说，安卓老是宕啊，就是web还好一点
第一版正式公开（1月16号）。
“同学我们做了一款跟微信相似的产品，比微信好用”——别人不会用。因为没有差异价值，就算有差异性，有不能让用户特别有意愿去改变习惯。
初始阶段的前提：
1.以用户的想法为主。用户是老板，但产品人员中没有人是当过老板角色的；
2.低调保密开发。
3.做MVP，做最小的闭环，把闭环做透为止。
4.要快乐，上班可以吃瓜子、玩游戏增加凝聚力、可以游泳。
用户调研，亲自和老板谈，发现了一下痛点：1.自己发出去的通知，没有人回复收到；2.自己随便发一句话（非通知），底下全部回复收到；3.没有收到的话，要怎么快速通知参会人？4.中小企业很多人等着老板签字，老板也是非常忙的，并不是不愿意签。
怎么观察产品：非常安静的坐在旁边，看这个公司里面发生的事情。
为什么设计的时候，通知对方不用短信用电话？因为短信不具备差异化价值，没有差异化就无法让人有深刻的印象。虽然电话非常强势，非常push，可能会让接电话的人非常不舒服，但是可以让产品活下去，让公司活下去。
为什么钉钉开始不做IT和电商企业？因为IT企业高门槛，要让他爽要付出的代价很高；而电商企业的痛点没有太必须，因为电商公司就是一个办公室，吼一嗓子大家都知道了，旺旺和微信足矣。所以最初的定位就是传统中小企业。
为什么大家会忽略中小企业？因为中国的4300万中小企业（3300万是个体工商户）活不长，平均2.2年。所以目标就是赚钱，对IT化和效率化是没有这个诉求的，也不需要花几千块钱去买一个软件。而金蝶用友都是瞄准顶尖的商家企业，愿意买单的人，所以这就是一个绝好的机会。
组织架构：卡住技术工程师和产品经理。不再存在职能线，而是一个功能一个负责人，所有的运营、前端和后段工程师归负责人统领，并对这个功能的结果、用户体验的结果负责。
用户思维：不管在哪里看到用户发言了，15分钟之内必要有团队的成员去解答，去反馈。不能变成大平台产品。
牛B的公司在于效率，一个人顶好多人。从市场、运营、策划、执行全部都能做。效率是逼出来的。要求每个人（产品、设计、工程师）都去客户直接面对，解决问题。不要説，这个是需要运营跟踪问题反馈给我的，不需要我亲自去沟通。
阿里巴巴的专业能力对于晋升是很重要的，工程师都有很强的归属感。钉钉团队是阿里工作最累的团队之一，对人的能力提升也是很强的。
为什么要尽量减少协同？因为协同总是会拖慢反应的速度，每个团队的节奏不一样，有冲突。所以会想方设法讲团队变成垂直化。
做钉钉最大的问题？没有一个好的PO，讲不清楚为什么会做这个事情。能讲清楚为什么，就会对数据、市场和竞争对手的分析更加深刻。例如为什么要做财务？为什么要做视频？为什么要做红包？这跟我们的差异化价值符合吗？企业红包是原创，老板发红包的需求是要向大家展示奖励的原因。
为什么不要求产品经理写PRD？因为浪费时间，有精力写，不如去看数据，采访用户，去想想用户真的要什么。
案例：钉盘设计中设置了权限管理系统，就是把所有的文件夹设定谁可以访问，谁不可以访问。这个设计中小企业根本不会关心谁能看到这个文件夹，也不会有人知道应该是谁看得到谁看不到，有些人甚至连手机上设置邮箱都不会。大部分的文件，是存在企业服务器上，然后用QQ发给对方。
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