导读：
项目失败或困境中更要奖励表现出色的员工，企业在运营过程中肯定有成功，也有失败。在项目失败的时候，也总会有一些表现不错的员工，对这些员工是否奖励，将直接影响到他们以后工作的积极性。
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一、为什么在特殊时期更要注重激励？
员工无不渴望更高的收入，人往高处走，水向低处流。人们都希望自己今天能够比昨天更好，所有人都保有这种美好的愿望。
员工精神层面的追求是管理者难以琢磨也帮助不了的，但管理者却可以琢磨到员工另外一个层面即物质层面的追求，也就是每个员工都希望拿到更高更多的收入。
没有人想做着最累的活儿而拿着最低的薪水，这是不符合人的心理特点的。著名军事家拿破仑说过“金钱并不能购买勇敢”，但是这位法国人却明白，虽然不能购买勇敢，但是金钱却能更好地激励人们向上的心。
在征服普鲁士、打败沙俄、签订了《提尔西特和约》后，拿破仑一次就奖给达乌元帅30万金法郎，而其他的将官和参战将士也得到了非常丰厚的报酬，远征军一度士气高昂。这就是金钱对于人们的作用。对于为了荣耀的战士尚且如此，对于为了生活和事业而工作的员工更是如此。
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俗话说：“金钱不是万能的，没有金钱却是万万不能的。”人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入、被人接受、希望别人尊重自己、渴望成功等，而在企业中，薪金则是员工的一个重要追求目标。
水能载舟亦能覆舟，如果你给你的员工很低的薪金，和他们期望的收入相却甚远，那么我只能遗憾地告诉你，你快变成“光杆司令”了。每个员工都渴望更高的收入，而你过低的薪金，有可能会让对方产生消极怠工的心理，甚至让对方离开你的公司。
无论对谁，更高的收入总是很有诱惑力的。对于拼命向上、努力工作的事业追求者，高薪就变成了对方的一种强大动力，而这种人，越是被高收入推动，越是能创造更多效益。
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要让员工更加努力，就要奖励员工的出色表现，付给员工恰当的报酬，这样才能留住最好的员工。在管理工作中，必须让员工感受到自己的价值得到了他人的认可。无论你表示多么感激、言辞多么诚恳，都没有你给员工加薪来的效果明显。
当然，他们也很需要我们的激励，可是只有激励不能当做一直高效的动力，最终，还是要回归到他们的薪水上。员工会根据市场情况和一些合适的对象进行比较，他们的薪水影响着他们对工作的热情。
不管一个人多么高尚，即使可能会因谋求个人的发展而牺牲个人收入，但是他们不可能一直如此，一天两天可以，一年两年呢？他们也是人，也需要生活，生活的来源是什么？当然是企业发给他们的薪水。
最好的老板总是在员工要求增加工资前做好考虑，他们主动调查市场，保证员工的报酬能够比别的公司高一些，虽然不高许多，但是至少要高一些。
还是那句话，每个员工都希望得到更多的报酬。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的工作效果，而不是计较个人的报酬。
聪明的管理者会主动地付出更高的报酬，充分调动员工的积极性。
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二、世界知名企业在困境中如何激励员工？
如果领导者因为企业的项目失败而不去考虑对表现出色员工的奖励，只会沉重打击员工，就会挫伤员工的积极性。
1. 在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。
管理者要明白，就算是公司的任务没有完成，员工也同样希望别人对他们的卓越表现进行肯定，虽然他们并没有说出来，但是他们心里确实有这样的需求。所以，在企业项目失败时奖励表现出色的员工，也是一种重要的激励方式。
国际著名的化学制品公司Dow公司的领导者，就制定了一个“特别认可奖”，专门对那些在失败的部门里表现出色的员工进行特别奖励，有效地激励了员工即使在部门业绩不佳的情形下也要对公司尽心尽力。
而通用电气的杰克·韦尔奇更是深谙此道。在1995年的时候，通用电气的设备部门处境不是很好。竞争对手针对通用的产品，抛出了价格更低、品质更好的替代品，而通用电气则只能拼命追赶。
虽然后来通用电气发明了几种新产品，改进了生产流程，提高了生产效率，但是到年终结算时，该部门的利润还是比预期要低10%。相反，当年的塑料产业却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制定价格时面临着一个卖方市场。
最后，他们的利润增长了25%，比运营规划要求的还要高出10个百分点。但是韦尔奇在最后奖励的时候并没有因为设备部门没有完成预期任务就不给或少给奖励，而是完全根据员工个人的表现来进行奖励。
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最终，设备部门的员工不仅得到了奖励，而且竟然和业绩优秀的塑料部门的奖励相差无几。这是为什么呢？原因也不难得知。
设备部门的利润虽然低于计划，与上年相比也没有增长，但是在那种艰难的市场环境中，该部门员工的表现与其主要对手相比却非常出色，因为当时其他两家公司的表现要更加糟糕，这就充分证明了设备部门员工的工作能力和工作热情。对于这样的员工，难道我们不应该奖励他们吗？
2. 着重强调努力的过程，而不是最终的结果。
当那些有革新意识并具有冒险精神的部属所做的一些尝试没能取得成功，而是失败，甚至是彻底失败的时候，千万不要因此而责罚员工。
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因为此时失败的部属已经感到非常难过了，羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时，作为企业管理者要宽容一点，强调所做努力中的积极方面，并让他们以积极的“吃一堑，长一智”的态度对待失败，鼓励他们继续前进。
当员工处于困境或是失败的时候，管理者的褒奖会比平时管用一万倍。它能让员工感到温暖和鼓励，对管理者感激不已，从而更加忠诚地为企业服务。在业绩考核中采取一种“容许失败”的态度，使员工敢于正视自己的失败，其实是管理者的另类激励。
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松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评甚至被解雇。
总之，在企业的工作任务失败时，一定要奖励表现出色的员工，这些员工得到奖励，肯定对以后工作充满积极性，为下次任务的成功打下感情基础。
三、综述
企业要有最强的竞争力，首先必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献大小给予最合理的报酬，尽可能让员工将个人利益与个人努力结合起来；同时也应该尽量使报酬制度形式简单化。
员工无不渴望更高的收入，但是你也要让对方知道，如果不努力就没有更高的收入。如果你的员工真的很努力，那么提高一些薪水，让他们更努力，不是更值得吗？
员工收入增加和企业利润增长之间找到一个平衡点，既给了员工无限加薪的机会，又不至于增加企业的成本负担，可以说是实现了员工和企业的双赢。了解更多管理、员工持续激励系统机制：zwwjx168
什么是KSF?
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors）是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
决定岗位成就的只有少数的关键因素，这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点，每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关，聚焦这些因素，并视其为核心目标。
它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同
KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。
定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
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