无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。不管你设计得有多好，你的机器总会出问题。在讨论如何发现问题和解决问题之前，先了解如何建造和改进的高层次原则。
从高层次俯视你的机器和你自己
高层次思考并不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物。从宏观的视角，你对事物有了比仅围着你自己打转更深刻的洞悉。把视角拉近，再看到更多细节和身边的环境。
a.不断把结果和你的目标进行对照。
你必须经常在努力达成目标的同时，对机器中的人和设计进行评估，因为所有产出都能反映机器的运转情况。只要发现问题，就要诊断，是设计出问题，还是人未恪尽职守。
b.出色的管理者就是一家机构的工程师。
工程师绝不是随意而为，心中装着机器运行的因果关系，系统地进行维护改进。他们非常关心与此相关的员工，不希望对员工的态度、期待导致员工心情不愉快，从而影响机器的持续改进。员工本身也需要兢兢业业。
c.制定量化评价工具。
在制定量化工具时，要考虑到你为了解事物进展而需要回答的最重要问题，要假设哪些数据可以揭示答案。不要用你已有的数据，也不要按你需要去粉饰数据，那样做得不到你想要的答案。
任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。
d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
单项任务上的精力投入只会让你忙碌不堪，注意力放在机器建设上才有长久的回报。
e.别被突发事件分散注意力。
保持一定的警觉性，不要别的事情吸引。不管任何项目或计划多么的完备，总会产生一些突发问题，看起来似乎紧要和需要关注，但可能不需要你介入，也可能是陷阱。
应对每个问题的手段都要服务于两个目的：
1）让你与目标更为接近；
2）能够对机器进行培训和测试。
a.经历的每件事都是一个案例。
什么类型的案例用什么样的原则，对反复发生的问题找出妥善的应对方案，自己这么做并帮助其他人也这么做。
b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：
1）机器层面（为什么）；
2）案例层面（怎么办）。
不要仅仅就如何具体应对进行案例层面的讨论，因为这是微观管理（你是在做你下属员工该做的工作，他们会错误地觉得没什么大不了的）。
要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。要确保解释清楚你想怎么做以及相关原因。
c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。
让员工感到有责任严格遵守，同时还要在实践中对规则进行完善。规则必须明确较高的道德标准。原则也需要靠稳健、公开讨论并测试过。
d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。
当无政策可循的问题出现时，不要急于在没有更高层次原则的情况下随随便便做出回答和决策。
要为自己的应对方法设定原则，并与他人达成共识并进行修改完善。
e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都有例外。
每个人都有权对事务形成自己的判断，实际上也有义务对原则和政策提出挑战，如果与自己所相信的最佳方法存在不一致，但这并不是说每个人都有权去对原则和政策做出改变。
了解管理、微观管理和不管理的区别
出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。
微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务。
不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
1）把员工管理好（最优的选择）；
2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作（说明要对员工和设计做出改变）；
3）把管理不好的领域提交给上级管理（很难，有时是必要的）。
b.管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
你应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点。通过试错进行适当的调整，慢慢地，你就能够看出他们能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。
c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
可信度加权也适合用于管理。过往记录越好，当教练的价值就越高。
d.你应当把具体工作授权给员工做。
如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。
出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者视自己陷入细枝末节为不良信号。
出色管理者会加强招募、培训、监督，以便让员工尽量很好地独立完成任务。
了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
对每个人的价值观、能力和技能做一个完善的评估。这些素质是一个人行为的真正动力。详细了解之后，你就会知道一个人能做好什么工作和不能做好什么工作，应该避免做什么工作，以及应当如何培训他。
a.经常了解那些对你和公司重要的人。
对关键员工进行详细了解，敦促其将困扰自身的问题说出来。这些问题可能是你忽略的，或者是他们对其存在误解的。
b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
管理者不能对不了解的人授权。了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。
c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
明确职责
消除含糊不清的预期。让每个人意识到加入他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。
a.记住谁负什么责任。
显而易见，但总有人无法履行自己的责任。要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。
c.防止“角色错位”。
角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。通常导致让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。
深入探究你的机器以了解你能从它那里期待什么
站在看台上品头论足，比在球场上拼搏要容易得多。把人赶进球场一显身手可以让你的团队变得更强。
a.获取足够程度的理解。
管理某个领域，就要对身边的人、流程和问题有足够多的了解，便于做出明智的决定。没有这种了解，容易轻信别人将给你听的故事和借口。
b.不要保持太远的距离。
你应当非常熟悉你的员工，定期进行交流反馈，进行高质量的讨论。不希望被闲言碎语打扰，从适当的人那里快速获知信息。你的机器设计中必须要包含做这些事情的时间。
c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
每日更新的方式很多，站会、日报等，每天每人花10到15分钟时间写下当天工作，遇到的问题和反馈。通过阅读这些工作记录进行交叉验证，评估他们的工作状态、情绪以及合作表现。
d.问责以了解问题会不会突然发生。
如果问题出乎意料，那么可能你远离了下属和工作流程，或者对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。必须保持密切沟通，确保意外不会发生。
e.问责过程要触及你直接下属的下一级。
你要知道他们想你的下属直接报告哪些内容，观察他们在你下属面前的行为，否则你无法了解你的下属如何管理你的下属。
f.允许你下属的下属随时越级向你汇报。
提升责任心的方法。
g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。
结合上一条一起理解。管理者应该明白，信任是通过探究的过程来实现的。而探究的过程正是交叉核实查验员工的理论，是不是本身就是基于错误的，还是凭空编造的。
h.要学会明察秋毫。
我总是会听到，说某个人对某件事有意见，或者遵守原则不当。比如不指名道姓的说“我们”，可能暗藏逃避错误。
i.让问责过程透明，而非私下问责。
保证问责过程的质量，也能强化极度求真和极度透明的文化。
j.欢迎被问责。
k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
假想一下一个人如果没有嗅觉，你再怎么描述玫瑰的香味结果是会什么样子。不管多准确，都没有效果。思维方式同是如此，你有一个盲点，你自己很难发现里面有
解决这些差异需要很大的耐心和开放心态，还要与其他人互动验证，以便形成完成的图景。
l.不放过一个可以线索。
1）小问题可能是潜在大问题的征兆；
2）解决小分歧可以避免更严重的分歧；
3）在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题的大小。
对工作进行优先排序可能导致你忽视了身边的小问题。会让人觉得你允许小问题的存在。举个例子，地上又一个纸片垃圾，每次你都要踩过去，但你随手捡起其实也不会耽误什么，也不是一件很难的事情。
m.解决问题有很多方法。
评估责任人如何完成工作时，不应仅仅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。
像公司的拥有者那样思考，要求你的同时也这样做
使命感和归属感。
如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。
a.休假也不应忘记责任。
一般情况下，你可以在你方便的时候跟进一下。
b.强迫自己和员工做困难的事。
你要想保持强壮，必须坚持锻炼。
承认并应对好关键人物风险
对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。
不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
人和环境都不一样，一个裁缝不会为所有顾客缝制相同规格的衣服。
但是要按照同一套规则来对待员工。要确保原则有足够的深度，并考虑各种差异。
a.别轻易被迫让步。
捍卫你认为正确的事情虽然在短期内比较艰难，但是我愿意接受挑战。我关切的是要做正确的事情，而不是别人怎么样看我。
并不表示完全不接受他人可信度高的建议。
b.关心员工
如果你并不是与关心和尊重你的人一起共事，那工作就无意义。我会出现在任何需要我出现的场合，在一个人出现困难的时候，私下慰问。
优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
领导者最需要做的事情：
1）坦承自己的不确定、错误和弱点，比试图掩饰要务实得多。
2）拥有好的挑战者胜过拥有好的追随者。
3）理性的讨论和分歧是务实的，进行压力测试，重视哪些被忽视的事情。
领导者不应该利用员工的情绪促使员工做一些事情。
最有效的领导者的工作目的：
1）开明地寻找最佳答案；
2）带领他们一起寻找。
这就实现了一起学习、求取共识的局面。
a.既要弱，又要强。
问别人问题并不表示弱势和不果断，而是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。
b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
不应该对别人不认同你的意见而感到意外。你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。
如果你的见解不必一般人高，你就不会是领导者；如果你的见解比他们的更高，那就不必担心你做的事情不受欢迎。
c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
好的管理者都有自己的班底，也包容下属自己的观点。你对聪明人施加的最大影响以及他们对你施加的最大影响，来自持续就真实情况和最佳决策去求取共识，这样你们追求的是同一个目标。
确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
让员工承担相应的责任，是指充分理解他们和他们的处境，并评估他们是否能够和应该换一种做法，并与他们保持共识；无法满足，就解职。这不是说要对他们实行微观管理，也不是让他们必须达到完美。
工作量完全饱和的员工把每件事都做得出色，这不现实也不公平。
让人承担责任可能招来不满，你也不需要凡事都要告诉他们怎么做。要与他们共同探讨做事的逻辑，以便让他们理解你这样做的价值，别让他们自行其是。
a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果忽视优先顺序，那么就要重新指引方向。这也是经常听工作汇报了解工作进展的很重要的原因。
b.区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没约定。
c.避免下沉现象。
管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。下沉现象类似角色错位，尽管为了达成目标，角色错位在临时情况下可能有一定合理性，但也意味着机器的某个部分发生了故障需要修理。
d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
清楚目标的人通常都有大局观。只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
指的是人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事，但实际上并不知道能否胜任。
清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a.继续推进之前要回顾计划执行情况。
在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这么做
把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任，自己无法驾驭某种情况，就转交“责任人”，让上级决定是辅导你，还是由其他人完成。而自己需要反思自己的能力。
所有的责任人都将最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。要把自己的忧虑提出来，使得老板知道风险存在，让老板和上级责任人能够就下一步的工作达成共识。
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