导读：
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则会弄巧成拙，引火上身！
曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；
但是，当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，
提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。
刘强东：中小企业一定要放弃KPI考核
一、中小企业为什么要放弃KPI
1.KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、力度明显不足，因此产生的功效并不理想。
2.KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，中小企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。
3.KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但中小企业更关注短期成效。
4.KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在中小企业很难做到。
5.KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：·
关注结果远多于过程，但是没有好的过程如何产生好的结果。
·其本质为目标管控，缺乏系统性、激励性的绩效改进。
·采用权重分值模式，表明KPI模式更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
对内部流程的系统性有很高要求，否则无法发挥正常价值。
总结：
当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统做法，通过一些浮动、激励方式，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或容易半途而废。
二、KSF为什么比KPI更适合中小企业
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
·KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
·KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
·KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核
某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：
老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核
某大型制造企业做了三年多的KPI,8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核
某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：
精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
为什么传统的薪酬机制无法激励员工，反而增加企业成本呢？
1.固定薪酬——本身不具有激励性，容易养闲人。员工干好干坏一个样，干与不干一个样，固定工资只会带来企业成本负担。
2.底薪加提成——业务型岗位用的多，这种方式容易导致员工为了拼业绩忽视企业成本，并且这种方式只有少部分能拿高薪。遇到淡旺季，员工心理落差大，容易造成人才流失。
3.分红分配法——激励周期过长，激励面窄，员工躺着赚钱，积极性很差，很难创造高绩效。
4.固定加薪法—短期内员工还有点积极性，时间长了又恢复原形，拖拉散漫、工作没激情。
企业到底在向员工购买什么？时间？经验？学历？忠诚？。。。。。。
我认为，企业再向员工购买显性价值！上面案例中，老板购买的是员工的价值么，不是！是成本！显性成本！
那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
· 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
· 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF全优绩效激励模式
KSF又称为"关键成功因子"（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF，又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
激励性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
适用员工：针对企业的二线操作层员工，比如财务人员、行政人员、HR部门等等。
岗位特点：他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：
企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动，有问必答
以前台文员为例子，产值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面组成，她的工作而不是一层不变的接待、接电话，复印文件等，每一项工作，可以有对应的产值！
1、前台工作项：1500元
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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