【经营者养成笔记】

【经营者养成笔记】 【经营者养成笔记】

创业初期，管理为什么会阻碍企业发展呢？或者企业不太需要管理呢？这是因为，条条框框太多，就无法服务于业务，甚至制约后者，因为制度往往与考核挂钩，人就容易变老实。但一线作战部队和业务部门必须要有制度，否则战斗力何来？

业务逻辑不跑通，投入的钱都是浪费，比如很多融资的项目根本与赚钱无法划等号，投进去的钱大多数都被浪费了。这是违背组织成长的规律的，违背的后果就是不赚钱或者赚钱很难很难。

在业务逻辑跑通前，尽量不要个人借贷，组织融资是比较靠谱的，个人承担责任和组织承担责任是完全不一样的风险级别。

找到合适的人，做合适的事情是创业第一件大事，也是组织建设第一件大事，做不好，后面就要摔跟头。然而招人是一件非常困难的事情，既要有能力又要志同道合，何其难！

方向不对了，做再多的事情也是浪费精力和时间。一旦方向错了，就要停下来，及时止损，哪怕是用几天时间来讨论和反思也是正确的。

从本质上讲，我是一个批判主义者，很多东西都要找到最本质的缺陷，这既是我的优点，也是缺点，毕竟世上没有那么逻辑缜密的事情。

毛利率和行业有关，描述一个行业最直观的指标就是毛利率。

想赚钱、业务能赚钱和实际赚到钱之间的差距之大，大到你不能想象。

融资型创业和白手起家创业逻辑完全不同，前者可以违背企业成长的规律，利用别人给的钱去招人，迅速做大业务，跑通业务，但白手起家的创业在各个方面都困难，试错的空间很低，一把手只想做组织者而费实际业务，这是不太现实的，找人和找钱往往成双成对，少一个条件都不行，没钱是很难找到人的。

我们需要不断学习，弥补自己可能的各种缺陷。

跨行业创业类似于一个学生创业，既不懂业务，也没有钱，找不到人，唯一的可能做一点产品不断滚大，或者做一个产品然后融资，随后找人。

企业发展三个阶段

1)缺什么补什么，但要赚钱和规范

2)基于行业和业务痛点逐步建立核心能力

3)努力做到数一数二

长期发展要关注小公司但不要去对标小公司，小公司容易限制视野和格局，要看行业巨头和标杆企业怎么做，最后要做到数一数二才能长期活下去，否则抗风险能力太差会引起全方位危机。

小公司只有利润指标的话容易畸形，员工就会变成可大可小的成本数字，二者形成恶性循环，因此，关注什么要什么思考什么很重要。

初期创始人在找人的时候其格局和价值观很重要，这决定了员工是否愿意为你卖命，只强调金钱就只能得到对等的回报，也容易分崩离析，合同兵只计较金钱，不会卖命的。

如果只看到正面、积极的信息，那么我们的认识是不完整的，甚至是有害的，比如案例只讲到企业的正面做法而丝毫不提及其消极和弊端，那么这个知识一定是误导的、有害的。我们一定要从正反角度、否定角度来认识一件事。比如，任正非的管理思想在当下存在各种弊端，所以他设立了蓝军部队。比如，我们不光要听一个成功人士讲他成功的例子，更要听他的失败经历，成功的描述存在过度修饰，背后往往省略了太多消极的过程，仅仅关注结果而忽视过程是十分危险，也是难以抓住本质的。

组织:从难以控制的混乱到有序，再从有序到失控，再从失控到可控的无序。

只关注数字和业绩，组织就会变形，员工工作积极性不会高，借假修真，关注业绩同时关注员工成长会进一步激发他们的潜力，提高忠诚度，比如价值观培训、管理培训、精神激励、优秀人物案例、宣传片等