在被誉为“领导力开发的圣经”——《领导梯队》这本书中，拉姆查兰写到一个有趣的故事，他在帮一家金融服务公司，评估了大约50家小公司贷款后的发展预期，发现失败的公司有个同样的原因，不能实现领导力转型。
为什么领导力发展这么难？我们花了大量时间和精力学习管理，却还是焦头烂额？
大多数情况下，不是不能，而是不愿。
拉姆查兰把领导力发展划分为六个阶段，每个阶段都要求领导者学习的一种新的管理和领导办法，同时抛弃原有的方法。
关键不在于学新的，而在于抛弃旧的。
对大多数人来说，承认自己的错误并改正，是容易接受的，而舍弃自己赖以成功的那一套东西，则是让人难以忍受的。
这就是人性。
具体说说吧，在我看来，领导力发展最难的是这两次转变：
1.从管理自我到管理他人
当创业公司发展到50人左右，就往往需要设置一个新的管理层级（有的甚至是两个），开始出现老板以外的管理岗位，新的管理岗位出现了。
从做好自己的工作到带领团队做好工作，对绝大多数新晋管理者来说，都是个痛苦的转变。因为这意味着不能尽情做自己擅长的事情，不能完全控制工作结果，不能只靠自己获得好的业绩，而需要花时间在培养和沟通他人，需要接受不同的工作方法，需要承受他人的错误和成长。
2.从管理他人到管理经理人员
当公司人数增长到100人以上，老板到基层员工之间，通常会有两个管理层级，就出现了管理管理人员的岗位，比如总监、副总等。
新晋升到总监层的管理者，最容易出现的问题是管理的越位，即越过手下的经理管理基层员工，在授权、决策、资源分配等方面剥夺了经理人员的权力，导致团队的低效率。
简单来说，做了总监，却还是像做经理一样处理工作，分不清楚两个层级职责的差异，这种现象很常见。管理经理人员工作的出发点，一定是辅导和提升手下经理人员的能力；一定是关注战略性工作而不是具体的工作。
看，不容易吧，从一个好的员工到一个好的leader，这是一次又一次痛苦的蜕变，事实上，能完成化茧成蝶的并不多，大多数人只是在及格线上挣扎，甚至无法完成转变。
从管理经理人员，到管理部门、到管理事业部、到管理集团公司，领导力发展的每个阶段都需要做出重大改变，当然，后面这些阶段，大多数管理者因为公司规模的关系，都不会遇到，也相对不那么困难。
赢家不主动改变，成功的工作方式不愿意改变，因为改变总是痛苦的，尤其是改变自己得心应手的、不断取得成功的那些东西。领导力发展，需要不断与不适作斗争、与懒惰作斗争、与痛苦作斗争，这就是领导力发展真正的难点。
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