176讲：目标管理|为什么节日加班不是好兆头

1.蔡格尼克效应：人会把一件没有完成的事情，一直放在心里记着，直到有一天他把这件事做了，他才会忘掉。

2.蔡格尼克效应的存在，提醒我们要去制订一个完成任务的计划，给自己一个内心看得见的目标。

3.如果你处理的事情很多都是紧迫的事情，在某种意义上，这意味着你一直是在一种危机的边缘上工作和生活。

177讲：人际目标|请重视那些“弱连接”

1.强连接与弱连接：亲属之间、朋友之间的强连接关系，以及与之相对的弱连接关系。

2.相对于人跟人之间的强连接，弱连接都是在不经意之间建立的，建立这些关系都有很大的偶然性。

3.很多人的日子过得好，就是因为他们通过一连串的意外机会，认识到了一些弱连接的关键人物。

推荐书目：《超级链接》——[英]科克

178讲：时间管理|如何过好一个假日

1.所有的“管理”，核心都是“自我管理”，而“自我管理”的核心是“时间管理”。

2.可以尝试问自己三个问题：

(1)自己过去是如何使用时间的；

(2)有没有哪些时间可以省下；

(3)有没有哪些时间可以整合。

3.每个人都有时间管理问题

从每个人如何改善他的时间使用效率，就可以训练出他改造他人、改造组织的能力，他更有效地度过一生的能力。

4.时间计划表

德鲁克

“赋予他人愿景和执行能力，是独一无二，唯能寄望于管理者完成的任务。”

管理者工作的立足点应对是为实现公司目标而执行任务。指导和控制管理者的，应该是绩效目标，而不是上级。

179讲：跟着电影学管理|《天才闪光》

对于管理者，特别是对自己有着期许的管理者，这部电影会给我们很多启示。它会间接地教会我们，让我们知道：一个企业应该怎样做，才不会使自己的百年清誉蒙尘。

亨利·福特

“每一次我把车的价格降低1美元，就得到1000个新顾客”

福特是科学管理的实践者，泰勒从任务入手，福特则从成本入手。

180讲：跟着电影学管理|《穿普拉达的女王》

1.个人成长模型

(1)德鲁克把人的成长分为“内在成长”（能力和做事情的技术）和“外在成长”（职位和任务的变化）。

(2)职业生涯循环中的三个核心要素：专注工作、负起责任、拥有自信。

2.安迪亚的成长之路

(1)不被当人看-被当人看-在别人心目中是人了

(2)一个所谓成功的人生，就是把德鲁克循环不停地转起来，让这循环越来越大。

3.成功的标志

(1)直到有一天，你有本钱对任何一位老板说：you are fired。

(2)你在人生的早期，遇到了一个专业上的大高手，哪怕是连滚带爬地跟上，一辈子都不会有大问题。

181讲：跟着电影学管理|《兵临城下》

1.指导下属

(1)“人际性能力”：高官是用两只手，紧紧地握住瓦西里的一只手，激动地拍着，摇动着。

(2)优秀中层的典型工作场景：发现有能力的下属，激发他们的斗志，和他们结成兄弟般的友谊。信任下属，让他们在擅长的工作领域充分发挥作用。

2.承上启下

(1)中层要把高层的战略型目标转化成为可以在细节上实现的具体工作目标，要有可操作性，要有落地的能力。

(2)中层的重要能力：有想法，有办法，而且能落地。

182讲：跟着电影学管理|《反抗军》

1.愿景与责任的形成

(1)所有的行动都不再随着个人的意志来做出，而是要取决于个人和组织两者之间的平衡。

(2)做企业家固然可以利用更多的资源和力量去成就自己的梦想，但实际的情况可能是，梦想未成，你可能首先要承担的，是巨大的责任。

2.组织的建立

(1)形成愿景，所有行动围绕着唯一目标。

3.捍卫规则

(1)在任何组织，都需要一套原则，一套维持秩序的规矩，任何人都必须要在规矩内行动和生活。

(2)对于领导者来说，底线非常重要。在涉及到权力和威信的时候，没有任何条件可以讲。

4.领导继承

(1)领导者也是有血肉的人，也有恐惧，也有无计可施的时候，也有他们最致命的弱点和命门。从善如流，是领导者非常优秀的品质。

183讲：跟着电影学管理|《否认》

1.很多时候，当以直接的方式攻不下来一件事，懂得思维转换才是大智慧。

2.很多时候，证明一件事是真的，比证明一件事不是真的要难多了，所以，我们要善于找到问题的症结，从另外一个角度去接近胜利。

184讲：跟着电影学管理|《利益风暴》

1.组织层级

(1)有些人之所以在工作中产生困惑，是因为对不同级别的人，他们拥有信息的差异，他们怎么想事情、怎么做事情的基本逻辑不清楚。

(2)亮点：大老板直接越过中层，越过那些传声筒，和级别最低的分析师对话，要求小分析师把他自己当成小孩子，讲清楚问题的本质。

(3)当大老板要求你把事情讲得通俗简单的时候，你要知道：这是真正大的挑战。

2.华尔街的本质

(1)在很多时候，大家关于一项交易，存在着巨大的信息不对称，大家并不知道交易结构背后的收益结构、风险结构与期限安排到底是不是合理。

(2)不仅仅是要做第一个，不仅仅是要做最聪明的那一个，也不仅仅是要做会骗人的那一个。这个行业的真正赢家法则，也许是去做心最黑的那一个。

185讲：跟着电影学管理|《潜伏》

1.组织中的“人”

(1)人清组织中的四种人：领导、忠臣、小人、敌人。

(2)当然，任何组织里事实上都存在着大量的第五类人物，就是那些没办法的小人物。

2.领导

(1)他们对组织资源的使用有支配力，因此需要平衡自己的私利获得、地位稳固和组织目标三者之间的关系。

(2)碰到私利重的负责人，这个组织就必然没有了机会。

3.忠臣

(1)能否让这样的人充分地发挥作用，是一个组织是否形成战斗力的关键。

(2)有“一根筋”品性的人，可以成为组织中非常重要的骨干，但不太容易成为一把手，成为当家人。

4.小人和破坏者

(1)他们以自己的利益为半径画圆来判断事情，来考虑问题。

(2)这种人在组织中数量不少，有效地约束这些人，应该成为组织中经常性的任务。

186讲：标杆管理|最实用的工具

1.标杆管理

(1)就是以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。

(2)对标，或者标杆管理，是我们骨子里面就有的东西，也是最简单、最直接、最容易上手的管理方法。

(3)原理：当企业有对标企业后，它们就会想着如何追赶标杆企业，就想着如何把要赶超的指标再细化，把管理工作做得更加深入。

2.标杆管理的逻辑

(1)首先发现自己的不足，然后，选定一个领先者作为学习目标，然后有针对性地学习成功经验。

3.适用范围

(1)标杆管理，涉及到企业管理的不同层面，也可以深入到企业里面的每一个角落。

(2)标杆管理是一种可大可小、可高可低、实用性非常广的管理工具。

彼得·圣吉

“未来真正出类拔萃的组织，将会是那些探索出如何让各层级员工自觉学习的组织”

学习型组织：任何企业的领导者，必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化。

187讲：对标核心|为什么？和谁对？

1.三个核心词

(1)方向：你一定要知道自己究竟要朝哪个方向。

(2)成功要素：必须要在哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。

(3)指标：通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。

2.对标管理表格

3.与内部人对标

(1)内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。

(2)内部对标，要尊重人性。（可以互相学习的，很多是竞争关系）

(3)需要企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

188讲：雷达图|发现差距的好工具

1.雷达图

画雷达图要遵守这样的程序

(1)有几个特征，你就从同一个原点画几条射线出去。

(2)画出一系列的同心圆，代表得分（如中间的小圆得分为1，最外边的大圆得分为0）。

(3)一次给各个特征打分，然后你就可以比较了。

(4)由于最小圆代表满分，所以最牛的人阴影面积是最小的；越差的人，阴影面积越大。

（面积大代表着差距大，但它也意味着改变的空间就比较大。）

2.借助雷达图更好改善自己

(1)当组织真正认识到差距，接收了标杆管理的概念，他就会以行业的最佳实践作为发展的动力。

(2)在没有标杆管理时，组织的行动更多地基于自己的历史来制定目标，每个问题可能只有一个答案；在进行标杆管理之后，企业会基于可能达到的最佳业绩水平来制定目标，每个问题都有许多答案。

3.管理工具同样适用于非盈利组织

其实，非营利机构，不是不要盈利，而是要盈利，但是盈利不分配。

189讲：竞争标杆|万科地产之路的启示

1.对标强者

(1)对手抄你，处处和你学，他就是在使用标杆管理的手段。

2.案例：万科的成长之路

(1)在弱小的时候，向强者学习，哪怕是照虎画猫，都是非常有效的手段。

(2)标杆管理的核心，就是见贤思齐。所以，我说这种方法出自于一种本能。

(3)当你真正要对客户进行分类的时候，你可能会突然发现：其实你对客户的了解是非常有限的。

3.竞争对手对标表格

190讲：跨行业对标|让你超越边界超车

1.当你成为了行业的领导者，在行业里面无人可以比对的时候，你其实还是可以使用对标管理来提升自己，就是跨行业选择标杆，让自己变得更好。

2.跨行业的标杆管理，是对标管理的最高境界，因为它超越了行业的限制，能够从“功能改善”的角度去选择标杆。

3.在喝自己人对标的过程中，能够产生的新想法、新创意是有限的；在和竞争对手对标的时候，产生新想法的概率就会大大增加；而在跨行业对标的时候，新想法会层出不穷，期增加的数量是指数级的。