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先明确降职的意义，不在“降”而在“职”，是降到了哪个职位上，这个职位当下可满足哪些提升？这个职位在从事一段时间后对职业生涯的整体构成有哪些帮助？用下面的例子说明“降职”带来的潜在价值，为更好地发展，甚至需要故意“降职”。
28岁的小丽之前在投资公司从事基础的投资者关系对接工作，有幸加盟一个初创公司，负责一个地产基金的募集总经理岗位，可以说是需要独当一面的总经理岗，还带领4-5人小团队，老板赋予小丽操盘整个基金的设立、募集、管理、项目投资等工作。
两年后，30岁的小丽加入了一个上市集团，由原来的总经理降职到高级经理，薪水也是原来的二分之一，说是意料之外，又是意料之中。
每一次职业生涯都如一场战争，此战争并不是彼战争，需要流血牺牲，战胜敌人。而是与自己的一场战争，需要在一定时间内正当自己合适的年龄把自己放在合适的位置上。
战争取得胜利需要战略战术双管齐下，战略是方向，战术是行动路线，我们可以参照围棋的哲学，走一步需要看三步思考这个问题。
小丽在28岁时即考虑自己未来3-5年的职业规划，根据自己当时所处的环境，比如或许已结婚生子有房贷，若不是，也到了考虑这些要素的年龄，基于此小丽应该成为一个什么样的人，内心似乎有模糊的答案。
跟小丽聊起她的职业经历时，她是这样回顾自己以上两个职业节点的：
首先，她确定了一个短期目标
那时作为非科班出身的她，只想进入知名投资机构，在这个年龄应该学习专业的知识，追随专业的人，或在行业正规军体系内去做专业的事，但往往是不随人愿，由于过往资历她没能进入响叮当的正规军，跟随专业的人来实现自己的路径。
在这个过程中，有一个创业公司老板看好了她的潜力，给了她亲自操盘的机会，在一般人看来，这是一个小公司，不专业的公司，老板不懂行业规则的公司...总之，没有可加入的理由。但小丽正是打破了这种思维的常规，她觉得这是让自己操刀上阵，由配角直接到主角的机会，尽管困难重重，但小丽判断的出，这是在一个正规的航线上，除了借此机会在专业路径上走一圈，还同时塑造了如何做一个负责人，如何带团队等曾“可望而不可求”的机会。而这一步正是她未来有机会进入正规军的铺垫，事实证明，这是完全正确的。
其次，如何实现这个目标
当小丽工作一两年后觉得在本公司遇到了瓶颈，但她通过本职工作的历练，确实塑造了强有力的核心竞争力，在30岁面对这个大型上市集团机会时，业务线的老板正是看中了她过往实干、亲自操刀并积累了一定行业人脉的优势，在学历等基本面并不满足当时公司基本要求下，也顺利加入。因大公司管理规范，新加入年轻业务人员基本是从基层做起，相比之前薪水减半、职务也相对降了级，但小丽看得见这两者之前的关系。这次是她加入了正规军队列，每一次选择都是有明确的目标，也许之前创业公司的总经理就是为这次进入大型集团而设计的成长标签，有时候一次目标就是为二次目标服务的，一次目标和二次目标的结合成为了实现远景目标的必要条件。
这次降级是因为小丽在创业企业总经理位置时看到了需要在其他岗位上重建知识，以让自己的未来更具备成长性。
或者，本来28岁小丽就应该在集团上市公司这个高级经理的位置，而由于受到某种条件的限制，她必须通过相应能力的提升才能获得这次机会；所以，创业企业这次历练，用实际操刀经验、核心资源积累、基础专业知识的储备弥补了以往经验不足、学历门槛等问题，成为加入这个正规军平台初级岗位的基础。
结合小丽两次就职经历，从实现短期目标看，第二次相比第一次确实是“降职降薪”，但综合考量职业发展的路径设计，从实现长期目标看，这并非是单纯的“升与降”，而是抓住了发展的主要矛盾和矛盾的主要方面。
主要矛盾不在升与降，而是岗位技能的提升；矛盾的主要方面不在先升还是后降，而是短期成长与未来成长如何有效结合，从而科学合理的进行职业规划。
再次，降即是升，参照麦肯锡人才培养策略
麦肯锡是全球知名咨询公司，在麦肯锡，提拔的高级管理者必须具备这样的条件，假如小丽已经在技术层面做到业绩领先的位置，即将进入下一个晋升环节，而这次晋升所涉及的业务，仅仅是在技术领域独树一帜是不具备条件的，需要小丽同时具备销售或营销技能，而小丽在这方面是欠缺的。这时，小丽就会被调岗到销售或营销部门从基础工作做起，这个职务的明显降级，实际隐含的是为更好的升级打基础。
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