基于打败竞争对手而制定的发展战略都不是好战略
制定战略时要考虑打败竞争对手，但这不是根本，必须要以市场变化为根本。这是老生长谈，然而你理解的有多深呢?
因为根据很多大公司破产衰落的经验来看，有时候即使你打败了全部的竞争对手，但是你会被市场打败，因为你的竞争对手，有时候不是你看到的你以为的竞争对手。比如因为智能手机的发展，mp3,mp4却收到影响，因为美图秀秀的出现，PS受到一定影响，因为滴滴的出现，出租车受到影响。
以最后一个滴滴和出租车为例，作为出租车公司，你打败了同行，打败了别的出租车集团，但是滴滴一出现，出租车集团必然受到了很大的影响，你打败了竞争对手，但是你仍然面临失败，因为滴滴是时代的产物，是市场的选择，也就是说在制定发展战略时，一方面要考虑如何打败和领先竞争对手，这是你的老本，另一方面，要寻求变化，根据市场的发展，不断的跟进，这是老本给你产生的优势，因为你有老本作为资金来源，数据来源，用户基础，你都具备。
然而，看起来这个战略是万全之策，两手都抓，很多大公司应该都会想到，那为什么仍是会逐渐衰落呢？
这就是王朝都会更替，更何况一个公司呢？
因为这个两手抓战略虽然会两边都顾及，甚至是旧的巩固的好，未来的趋势看的准，但是，这是不可能的，万事万物讲究一个平衡，而在公司内部，如果旧的业务，之前的固有基础业务做的很不错，那么公司作为一个既得利益者，是不想改变的，尤其是部门里的员工，因为如果改变，那么各种资金经费必然会分到新的发展部门，甚至新部门的发展可能会逐渐取代旧部门的职能。于是，在做战略时，做出选择时，原有部门的员工元老，很有可能会反对。
这个节点上，对CEO是有很高的要求的，一个公司的CEO，必须要具有长远的目光和对未来市场走向的准确把握，即使没有准确的把握，也不能因此就坐以待毙。
因为事物的发展是有规律的，更替是不断进行的，这就是很多科技公司都做实验室的原因。
说远了，关于CEO如何解决这个选择问题以及实验室的功能以后再做具体讨论。
这里继续关于制定战略和竞争对手的关系的阐述。所以，从以上来看，要打败竞争对手，但是，打败竞争对手不是全部，更不能因为打败了竞争对手，成为行业老大就沾沾自喜，因为这样迟早会被时代的浪潮狠狠地打在沙滩上，然后被后面的浪潮抹去曾经的辉煌。
这个时代的浪潮就是生产力的进步和市场的共同选择。
那么，如何发现和顺应这个共同的选择呢？
那就是愿景的设立，这仍然是一个很大的话题，这里就以阿里巴巴为例，马云在创业之初，就为阿里设立了一个愿景，就是——让天下没有难做的生意。
这个愿景是符合生产力和市场的共同选择的。现在有互联网，那么就建立淘宝，天猫，让商家入驻，在网上做生意，减少店面的成本，减少各种繁杂的过程，这是对商家而言，同时做生意，只有卖家没有买家也不行。那马云让天下没有难做的生意，其中高明的一点就是借助网上购物，减少了各种出行，体力等成本，让买家和卖家都方便，于是淘宝和天猫得到如今的这种发展。后来，网上支付，银行不帮怎么办。不能卖家想卖，买家想买了，却没有最后一个环节，不能支付。于是，就诞生了支付宝，蚂蚁金服。
这就是愿景，让天下没有难做的生意。
有一个这样的愿景，无论是生产力和市场如何的选择，只需要把自己的愿景贴上去就可以了。
而不是把自己定位在一家MP3生产商，或者一家DVD品牌公司，而是建立一个能随时代发展进步的愿景。
MP3是为了更好的听音乐，而不是为了MP3而做MP3，以后哪一个设备可以搭载音乐，可以更好的产出音乐，就往哪个设备，哪个方面发展。DVD也是同样的道理。
这样，这样的愿景才不会因为生产力的进步被淘汰。
而在这个愿景下，就很比较容易看出来原来部门的老员工的坚持有没有道理，有没有必要了。
制定发展战略要考虑竞争对手，但是更重要的是建立在一个好的愿景之上。
而这个愿景有多“好”，也就决定了，你能走多“远”。
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