我的一个朋友小A，在一家集团型软件公司的省区分公司从事销售工作。最近的一次聚会上，小A闷闷不乐，感觉满腹心事。我有心开解他，就等酒过三巡、菜过五味之时，悄悄问他：有什么烦心事不妨说出来，哥儿几个帮你排解排解？沉默片刻之后，小A抬起泛红的脸，大倒起苦水来——
原来，小A所在的公司，其组织和管理模式跟很多在全国布局业务的公司一样，采取了总部事业部管理+分公司业务经营的“矩阵式”管理模式。
总部根据职能设置若干事业部，除了人力、行政、财务、企管等职能部门外，业务序列也按照行业特性，分设了不同的事业进行管理，如政务、医疗、教育等，每个事业部设总经理、业务主管、方案主管、产品经理等职位，主要负责该事业线的战略制定、产品规划、方案整合、资源统筹等事务；同时，各地设省区分公司，每个分公司设有总经理，下辖销售、技术等若干员工，负责公司业务在当地省区的开展执行。具体如下图所示：
集团公司对省区分公司采取业绩和利润双指标的考核方式，根据每年业绩和利润指标的完成情况，发放销售提成和年终奖金；而省区分公司总经理再做任务分解，将省内各地市根据行政区划分给不同的销售经理进行耕耘经营，每个销售经理认领该区域的业绩任务和利润指标，根据完成情况，计算业绩提成和年终奖金。
小A就负责我省中部2个地市的业务开展，入职2年多以来，他勤勤恳恳，兢兢业业，因为腿勤、嘴甜、头脑活络，深得客户的信任，业绩也一直不错，今年刚刚被任命为省区分公司的销售总监，可谓春风得意之时。
小A继续说到：此前的2年时间里，因为自己是新人，集团总部下发的各类产品方案、技术参数、市场活动设计等，自己全都认真学习，无条件去执行。但也不时有很多疑问，比如：
公司总部下发的很多方案完全是一种以自我为中心的产品化思维的表述方式，没有充分考虑客户的具体情况，省区要费时费力重新修改；下发的技术参数，很多时候没有考虑竞争对手的冲击，缺少控标点和得分项，完全是一种自说自话，于是省区又要重新修改。当时的小A认为，这也许是总部考虑到各省情况有差异，重口难调之下的不得已。
但今年升任销售总监的小A发现问题更严重了：因为新的职务要求，除了完成自己的业绩指标外，小A还要站在整个销售部门的角度上去协调和整合集团资源。在这个过程中，集团总部就有很多事让他不爽了：
比如省区一线人员面对客户的时候，需要的是打通各事业线的整体解决方案，但各个事业部之间各自为政，只站在自己的角度上考虑业务，谁都不愿多走一步，结果只能是分公司求完爷爷求奶奶，再把拿到的零散资源一点点捏合在一起，极为影响工作效率；再比如，好不容易约到一个很难搞定的客户，愿意听公司做一次方案展示，而总部一位方案专家正巧就在当地出差，于是拉着过去做了一次比较成功的交流。但这位专家所在事业部的领导知道后马上邮件质问，说这个客户不是其所在事业线的潜在客户，为什么不找对口事业部给予支持，反而动用我们的资源？你不是新人了，难道不懂公司的流程吗？
一连串的质问，让小A哑口无言。而来自集团总部领导的质疑，更是让小A倍感苦恼和委屈。
说到这，小A气愤难平，本来端着的酒杯往桌子上重重一砸：“我日思夜想的就是完成业绩、拿到奖金，具体你是哪个事业部的，跟我有半毛钱关系？再说了，你的人就在当地，顺手牵羊过来进行支持，沟通效果很好，还给公司省了一笔不小的差旅费，算来算去都是给公司创造了价值，节省了成本，为什么非要分得那么清楚？公司赚钱了，大家不是都好吗？这些总部的领导，就是傻！”
说完这些，感觉他心中的烦闷舒缓了一些，顿了顿之后接着说：“但我也听说很多总部的同事在私下议论的时候，对我们一线人员也是满腹牢骚，说总部各个岗位辛辛苦苦做好方案、写好参数，但各省区分公司的同事根本不懂得珍惜和尊重他们的劳动成果，说就知道指责他们无所作为。”
小A盯着我的眼睛说：一线看总部都傻，总部看一线都不近人情，这到底是为什么？
我微微一笑，说道：你知道蜜蜂和猫这两种动物，有什么区别吗？
小A有点儿懵，你这是什么意思？
我说：要解开你的困扰，找到总部和一线的矛盾所在，就需要先了解总部和一线员工在思考方式以及行为模式方面有什么不一样？而这种不一样，从本质上是由公司在管理上的系统设计造成的。
小A说：请具体解释一下。
我喝了口水，继续说：目前在主流的公司管理中，有两个基本的设计方法：一是联邦分权制，一是职能分权制。分别是什么意思呢？我们用美国的政体来打个比方：众所周知，美国由50个州和1个特区组成，是典型的联邦制国家，它的中央政府叫做联邦政府，它的每个州实际上都是一个主权单位。在不违反宪法的前提下，每个州有独立的立法权、征税权。州政府，对整个州的居民是否安居乐业这个“最终结果”负责。每个州政府之下有立法、行政和司法三个部门，三权分立。每个部门，对自己职能范围内的“自身行为”负责。美国联邦政府和州政府的关系，是联邦分权；州政府和往下各职能部门的关系，是职能分权。
管理公司，其实和治理国家一样，是选择对“最终结果”负责，还是对“自身行为”负责，要根据具体情况来选择。
小A所在公司的集团总部，按职能和业务线分为不同的事业部，事业部内部又按照职能分为产品经理、方案经理、业务经理等多个职位，公司对总部人员更多的是成果考核——你有没有定期研发出新的产品？有没有撰写出相应的技术参数和方案？有没有把新产品推向市场的活动？等等。这是比较典型的职能分权制，部门内的员工对“自身行为”负责，就像一只只蜜蜂，明确分工、各司其职。采用这种模式的好处是——执行简单，员工容易专注，效率很高，但对管理的要求比较高，一旦执行偏差，很容易出现互相推诿，各家自扫门前雪的小团体主义。
而小A所在的省区分公司，承担公司在当地的业务开展，对其成员的考核主要是结果（业绩）考核——你有没有完成业绩指标？有没有实现利润指标？而至于你是用了什么资源、用了什么手段来实现了这个结果，公司自有成本核算的方法来约束你，其他一概是八仙过海各显神通。正所谓，白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。这是典型的联邦分权制，省区分公司员工对“业绩达成”这个“最终结果”负责，这就像一只只猫，不问过程，只看最终有没有抓住老鼠这个结果。采取这种模式的好处是——考核简单，员工容易激励，只要给出明确的考核目标和足够高的激励标准，员工的主动性很容易调动，但这种方式对员工的综合要求比较高，需要每个人都要有很强的资源协调和统筹项目大局的能力。
说了这么多，我们再回到小A的困局中，就不难发现—— 小A是一只对“最终结果”负责的“猫”，他的行为模式是一种结果导向，即业绩。联结他和公司之间的链条叫做联邦分权； 公司总部的同事们，则是一只只对“自身行为”负责的“蜜蜂”，他们的行为模式是一种成果导向，即阶段性的工作产出（产品、方案、市场活动等），联结他们和公司之间的链条叫做职能分权。
听完这些，小A释然了，原来不是总部的人傻，也不是一线的人不近人情，而是因为蜜蜂和猫，根本就是两个物种。
那如何解决这个问题呢？解铃还须系铃人，要想破这个局，还必须从问题产生的根源上求解，那就是公司管理的系统设计。至于这个话题，我们下次再聊。
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