文：而立虚云
在思考有关产品质量的问题之前，我们更应该思考的为什么要提高产品质量的问题。
表面上看，这个问题是一句废话，有哪个企业敢说自己完全忽略产品质量？既然人人都知道产品质量的重要性，那为什么质量的监管非常理想的企业（相对来说）少之又少呢？
要弄清楚为什么人们在产品质量监管问题上的言行不一，我们就要深入地去思考“为什么要进行产品质量监管？”并且，要尽量回到这个问题的源头去思考其背后的底层规律。
首先，就底层规律而言，企业应该以赚取利润为第一要义。作为一个企业（国企之类的特殊存在另议），第一重要的就是让自己活下去。一个不以赚取利润为第一要务的企业是不道德的。它不仅很难持续给员工发工资，还让少数企业里的白领员工产生可以“混日子”的感觉。
其次，要合理合法地赚取利润，就必须生产合格的产品。而要保证产品的合格率，就必须狠抓产品的质量监管。
所以说，产品的质量监管关系着企业的生存与发展，可以说也是企业工作的重中之中。
可是有人会说，器材部门也很重要啊，销售部门也很重要啊，生产部门也很重要啊。这些都没有错，在一个正常的企业这些都很重要。我甚至不能直接说“质量监管就是最重要”之类的话。
可是在这个世界上，就是有一整个国家来证明我没有直接说出口的论点，这就是德国。大家公认德国货的质量世界第一。可是，又有谁认为德国人很会搞销售呢？当然，质量监管并不是单单只靠质量检验，而是所有生产环节从原料进货到生产加工，再到最后的入库等等，所有的环节都需要进行质量监管。
在华为，曾经流行一句话：“人人都是销售”。而德国企业的潜台词则更为根本：“人人都是质检”。毕竟，就长期正常经营而言，产品的质量不过硬，就卖不出去，进而就没有企业的利润和生存机会。
现在我们已经从根本认知上知道，企业产品的质量监管这么重要，那么怎么样来提高质量监管的效率和并优化其效果呢？
传统的方法是采取西方所谓“泰勒制”的思维模式，进行大规模统一化甚至同质化生产，这样是工人用尽量少的精力和固定化的模式生产出质量差别不大的产品。而且由于规模化效应，生产率就会产生一加一大于二的效应。
所谓一加一大于二，可以参见《国富论》里面，工人们通过把制作铁针的分成若干工序，由专人负责的例子。通过分工协作，同样数量的工人可以生产比原来由一个经验丰富的老工人从头到尾制针更多的铁针。
可是，泰勒制现在或多或少地已经被几乎所有企业所学习。至少在制度上，大多数企业都有很多部门，说起来都是分工协作。而事实是部门虽然分了，但并没有产生协作的效能。更何况很多人数不是很多的企业，一旦把人分开来，就更难从整体上实施“大规模统一化甚至同质化生产”。而“大规模”才是“泰勒制”的核心中的核心。
换句话说，在有很多部门的一些企业，分工非担没有产生效能，还会造成大家互相“踢皮球”的弊端。可是，如果大家都不分工，如何绩效考核，如何激发员工主动性进而提高产品数量和合格率呢？完全地不分工，自然是不现实的。所以，我们应该换一个角度看问题。
现在回到上面那个问题，“如果大家都不分工，如何绩效考核，如何激发员工主动性进而提高产品数量和合格率呢？”这个问题有一定局限性。想看到究竟是什么局限，我们可以问问为什么有人会有这个问题，提这个问题的人出发点在哪里？
很明显，只有企业的管理人员最在意这个问题，他们的业绩也许并不直接来自企业买产品得来的利润。很可能他们的工作成绩就是制定绩效考核制度和研究如何调动员工积极性。
这又有什么问题？在传统的工业社会，这样做不仅没有问题，而且是分工协作产生效能的典范。可是，在这个互联网思维都开始臭大街，人工智能已经渐渐流行的时代。这样的“科层制”式的分工协作，越来越走不通了。为什么？最重要的一个原因是，这样的分工结构严重影响信息在企业内部的有效传导。
要理解企业内信息有效传导的重要，我们可以想象企业是一个原始人，要在原始丛林里，根据各种周边环境做出反应。当他的眼睛看见剑齿虎的时候，双脚缺没有动，等双脚接到大脑要逃跑的信息时，脖子已经被老虎咬断了。
大家可能觉得这样的原始人很荒谬。的确，事实上也不存在这样的原始人。即使有，他的基因也不可能传下来。但是，这样由于信息传导效率低下而反应钝拙的企业，可能由于以前的积累还活着，但是已经快僵死过去。
质量监管也好，产品质量也好，企业利润问题也好，所有这些问题如果要回到更加底层的规律上来思考，有一个始终绕不过去的门槛，那就是如何激活企业内部的信息传导，从而提高企业内所有人员的效率和根据市场做反应的速度。
具体到企业的质量监管流程而言，那就是如何根据在整个产品生产过程中发生的问题，及时有效地做出反应？要回到这个问题，可以参考上文中提到的“人人都是质检”的理念。从另一个角度说，就是通过增加能够发现质量问题的人数来提高问题暴露的概率。所以企业应该更多地通过正面激励的方法鼓励所有参与质量监管的部门和个人去发现问题，如果用惩罚等负面激励则会造成大家少做少错的想法。
做到了这一步，我们只是解决了“发现问题”这一步而已。接下来是如何及时解决问题。为什么我不说反应问题呢？因为来不及。很多问题都是第一线临时出现，又不得不要快速解决的问题。所以我们不但要尽可能全员产于质量监管，而且要给身处第一线的员工很大的权限和豁免权。用军事术语来说，就是“让听得见炮火声的人去做判断和行动”。这句是华为公司讲的。
如果又要全员参与又要给第一线员工很大自主权，那置中间的管理阶层于何地？这个问题，我不敢乱说，只能举两个例子说说。
第一个例子是曾经赫赫有名的海尔，海尔之所以现在貌似没有以前那么出风头了，是因为海尔的老总张瑞敏真正领导海尔进行一场艰难的探索：所有海尔的中层都被撤销，海尔本身也摆脱原有的结构，变成一个创业平台。原来的中层干部变成一个个小创业单位的负责人，在海尔这个大平台上，更加积极地奋斗，创造更大的价值。我不知道海尔人会不会最终成功，但我确信这个超越自己原有命运的企业是一个伟大的存在，海尔人是超越自己原有命运，给世界带来意外惊喜的英雄群体。
第二个例子则是宗毅的“裂变式创业”。他们每一个有企业内部选举权的人，都用人民币选举自己认可的创业项目负责人。毕竟，用真金白银选出的人靠谱概率是最大的。而且这样做，有一个好处：所有认为自己不适合作为企业内部一把手的中层干部，都可以用自己的钱支持自己看好的原下属。他们将作为公司的“元老重臣”真真正正地支持那些能赚钱的新人。这样，原来可能造成的“新老员工矛盾”消于无形，而且使得大家形成合力共同应对市场上的对手。
我说这两个例子的初衷，并非要所有企业立刻都全面改革，弃旧图新，进行剧烈的内部结构调整，来提高整个企业的效率（特别是质量监管的效率）。而是试图向看文章的你，阐释一种更为根本的激励员工的方法。严格地说，是制造一个员工自我激励的环境或者平台。
如果这能做到这点，诸如员工激励、质量监管或者绩效考核等问题，不是自动消失或者迎刃而解，就是变得无关紧要。
从更宏观的方面来说，一个组织或者集团总会遇到各种困难，怎么样解决这些困难并不是最好的问题思考的出发点。更好的出发点是，如何从这些困难和随时出现的问题上中获得更好的发展机会？换句话说，如何从不确定性中获益？
这其实是在问，企业是否有足够的源动力能够把问题变成机会？
在塔勒布所著的《反脆弱》这本书中，提出了一个关于源动力的观点，我总结为一切自下而上驱动的组织或者事物都具有根本上的源动力，即使有它比那些自上而下驱动的物体看起来弱小。前者更能凭借强大的源动力从不确定性中获益。
这就是反脆弱！
通灵结印：我们对待不确定事物的心态和方法，将决定我们具有脆弱性还是反脆弱性！
网友评论