导语：
如今市场的环境竞争压力大，依靠传统绩效管理模式的企业，经营越来越难。为了留住公司人才，工资要不要涨呢？看看这几位大佬是怎么看这个问题！
马云：一定要涨工资
每个老板在请员工的时候要想清楚几个问题。你如果对客户、产品没有梦想，觉得你的产品就是一个简单的产品，不要寄希望员工有梦想。员工的梦想很现实，他必须要生存。
要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，是你的员工创造出来的，你要让员工感受到：我不是机器，我是一个活生生的人。
老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀，没有成就感，没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。
工资要不要涨？一定要涨。能让他有幸福感，幸福感是因为有信仰。他们相信公司是对社会有贡献的、公司对客户是有贡献的、我对公司是有贡献的！这样的员工才容易管理。
柳传志：联想会根据物价给员工涨工资，高管薪酬看业绩。
联想经常根据物价水平适时的给员工涨工资，下面举三个例子：
第一个例子：就是1988年，当时中国物价上涨很快，柳传志刚创办联想不久，他当时很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够自己吃上肉。
第二个例子是：1992年的时候，很多人离开中科院，加盟联想，但住房是个大问题。在这种情况下，联想把房子建好，由员工承担首期付款，然后企业担保，让72名年轻的员工住进了自己的住房。
第三个例子：就是联想的企业年金制度。联想会配比10%—20%的奖金，等到员工退休的时候，能够有一笔退休金，这样员工就可以过很好的生活，如果这个员工在5年以后辞职离开联想，他会觉得联想是一个很好的组织。此外，联想还根据物价的浮动程度，每年首先给基层员工涨工资，而对管理层的薪酬，则是跟业绩直接挂钩的，这样以来，整个公司内部气氛很融洽。
任正非：高工资是第一推动力，重赏之下，必有勇夫。
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。
俞敏洪：留住人才的四大关键
留住一个人才，先要有分辨人才的能力，发现人才后，一般从四个方面留人：报酬留人，感情留人、意义留人、未来留人。先给人才好的报酬，如果报酬不够，就要给人未来，如果未来不明显，事情本身就要有意义，如果意义不明显，就需要大家有感情。
史玉柱：要说到做到，建立信任，不做周扒皮
领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
另外除了平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
那么如何给员工加薪更合理，有哪些加薪的方式？
给员工加薪是一门艺术！ 企业该如何给员工加薪呢？有哪种特别加薪方法呢？
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
什么叫KSF
KSF薪酬全绩效模式：
基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
高毛利产品销售指标
回款率指标
新市场开发销售指标
客户开发或服务成本指标
新客户开发销售（数量或金额）指标
客户投诉率或数量指标
客户服务满意度指标
客户有效服务数量指标
协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF实操案例：
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
有能力的人，向市场要薪酬，以价值增长来加薪！ 没能力的人，向老板要薪酬，以企业成本做代价！
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
个人号｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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