生命周期理论的应用非常广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域，其基本含义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”的整个过程。
对于某个产品而言，生命周期就是从自然中来回到自然中去的全过程，也就是既包括制造产品所需要的原材料的采集、加工等生产过程，也包括产品贮存、运输等流通过程，还包括产品的使用过程以及产品报废或处置等废弃回归自然的过程，这个过程构成了一个产品完整的生命周期。
同样作为一个销售团队，也有生命周期，也有发展的各个阶段，包括成立、动荡、规范等阶段。
一，成立期，寻找方向
销售团队刚组建，员工的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望。
每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入，团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低，对未来的发展还把握不住方向，在工作中，表现出对上级权力的依赖。
在这个阶段，员工往往感到不到有什么问题要解决，自己心理没有很好的目标，对工作的标准也不明确，希望在工作中对情况了解了再说。
作为领导，需要通过召开会议、小组会来创造员工沟通机会与场合，为团队制订发展目标。制订员工技能培训计划，提升成员的各方面能力。接受新的挑战，制订团队的各项规则。
二，动荡期，出现不满
销售团队发展的第二个阶段是动荡期。
这时候，成员感觉到原来的期望与现实之间存在着很大差距，对眼前的现实感到不满，所以他们的士气低落，有的甚至难以坚持下去，团队成员开始流失。
由于存在着利益冲突，团队成员之间开始争夺职位和权力，团队中有“小团队”出现。由团队刚成立以来，新员工对领导的依赖逐渐发生变化，领导者的威信开始下降。
团队成员感到自己很迷惑而无法战胜一些困难，这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。这个阶段的明显特征就是：员工对团队的现状抱有听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。有的人选择离开，有的人继续坚持战斗。
对于团队领导，需要把控全局，确立与维护规则，同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，让大家懂得“游戏规则”。
对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。使团队建立起良好的团队文化氛围，和团队成员一起建立共同的目标。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。
三，发展期，需要协调
发展期可以说是销售团队的黄金时期，这个时候，团队成员能够胜任自己的工作，团队的士气空前高昂，成员对团队的未来充满了信心。
团队成员关系和谐，派系观念淡化甚至基本消除，成员之间开始合作。成员的能力也达到期望。团队成员能为领导分担工作，团队出现巅峰的表现。于是，领导看到企业欣欣向荣的景象，骄傲自满起来，认为团队已经很好了，没有任何问题了。
生命的周期有高潮，也有低谷，过于迷信自己的成就，接下来可能会跌得很惨。
这时候，团队领导与成员需要共同研究制定更高、更具挑战性的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工，帮助制订个人发展计划，鼓励员工发展，对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题。
总之，团队建设初期，可以通过情来凝聚团队，搭班子。
比如，初期创业者，有些拜师、有些结拜，像极了刘备、关羽、张飞的桃园三结义，兄弟一起打江山。前期创业靠情拉动，只是增加团队的凝聚力。
在创业前期，情可以起到一定作用，但是到了带班子过程，团队进入动荡期，太讲情面会产生严重内耗，团队执行滞后，因情面在无法讲道理，更何况是制度规则。
这是需要情理法中的法放在第一位，制度第一总经理第二，铁打的营盘流水的兵，管理不狠团队不稳，带团队、没有死的决心就没有活的可能。这个阶段就是靠制度管理。
处于发展期的团队，会经过革新，统一思想、统一愿景、树立榜样，建立文化体系。用机制奖励的方法抓好两个以上部门比、赶、超，否则一个团队就会对公司产生依赖，不是公司操控团队，而是可能出现反操控。
制度管的是人，文化管的是心。在用机制、物质、权威领导的同时，更需要精神文化领导。
作者简介：林昊橪，亚太教育联合会APEF教育总监，美国加州管理大学MBA，国家二级心理咨询师，从事销售团队管理十五年，出任多家公司市场运营顾问及团队教练，经验丰富。
本文摘自图书《从心开始带团队》，汇智博达出品，转载请私信联系我们取得授权。
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