这是熙文说第一篇读书笔记
关于作者
本书的作者约翰·杜尔。作者是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家之一，被誉为“风险投资之王”。他是风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。他参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等，同时 他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。
20世纪70年代，在英特尔担任工程师时，杜尔首次接触到OKR，之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构。在1999年，杜尔投资google后，将OKR引进到google，使google成为全球最大的搜索引擎公司。
关于本书
杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，采用第一人称和精彩的案例研究，以及包括比尔·盖茨、波诺在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的协调下，各种不同的企业都各自实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是不同规模的企业，这本书都将有助于它们获取同样的魔力
核心内容
本书的核心内容有以下几个方面：
一、OKR的四大利器：聚焦、协同、追踪和延展
二、OKR与CFR持续性绩效管理
三、设计有效的OKR
四、绩效对话
一、OKR的四大利器：聚焦、协同、追踪和延展
聚焦(对优先事项的聚焦和承诺)
目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助
完成所有关键结果的关键和前提是实现目标
为自己的OKR循环设置合适的节奏。推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。
在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标。太多的OKR会淡化和分散员工的努力。通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性
在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据
强调部门目标并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面
每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标
为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹
当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标
OKR成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持
协同(团队工作的协同和联系)
通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此
在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。·当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心
鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）
通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础
明确所有横向的、跨功能的依赖关系
当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况
追踪(责任追踪)
建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险
要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就
为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃
为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议
随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段
在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作
为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效
延展(充分延展进而挑战不可能)
谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标
承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成
在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）
建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判
为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落
要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因
设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化
当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期
二、CFR
CFR即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognation）
对话：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用
反馈：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向
认可：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰
CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作
怎么推进CFR，有四个方法
1. 雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话
2. 对OKR进行季度审查。我们会一同坐下来进行沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
3. 还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
4. 持续而自我驱动的洞察力
持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需要什么帮助来实现你的职业目标？
三、设计有效的OKR
设计有效的OKR并非易事，应该注意以下几个基本规则
首先，目标是“什么”。
明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的
目标的成功实现，必须能为公司带来明确的价值的
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果，而不是行为。必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。
OKR设定的错误和陷阱
陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险
如果错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR设定
OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
如果无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，你就毫无实现它的可能。
陷阱4：负重前行
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源。而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。否则，它们就构成了完美匹配的承诺型OKR了。
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。这对高层管理人员具有很好的启示作用：重新把人员和资源分配给可以更高效利用它们的团队，以确保物尽其用
陷阱5：低价值目标
所谓低价值目标是指即使目标得以实现并获得1.0的评分，也根本没有人会注意到它的实现。
陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。这种错误往往十分具有迷惑性，因为它可以让团队避免制定实现关键结果所需要的艰难承诺
四、绩效对话
为了促进沟通，管理者可能会向相关员工提出以下问题。
你打算把精力集中在哪些OKR上，以便为你的角色、团队或公司发挥最大的价值？
这些OKR中，哪些指标能够与组织中的关键计划保持一致？
为了让相关员工开始对话，管理者可以提出以下问题。
你的OKR进展如何？
你需要什么样的关键能力来获得成功？
是不是有一些因素阻碍你实现目标？
考虑到优先级的变化，需要调整、增加或删除哪些OKR？
为了做好沟通工作，管理者应该考虑以下问题。
我希望在报告中持续地展示出什么样的行为或价值观？
我希望在报告中开始或停止展示什么样的行为或价值观？
我能够提供什么样的指导，才可以通过报告充分激发他或她的潜能？
在沟通中，领导者可能会问
工作中最让你兴奋的东西是什么？
你想要改变自身角色中的哪些方面呢（如果有的话）?
为了从相关员工那里得到坦诚的反馈，管理者可能会问：
你从我这里得到了哪些让你觉得有用的东西？
你从我这里受到了哪些阻碍，导致你的能力没有效发挥？
我能为你做些什么，才能帮助你获得更大的成功？
为了梳理出某个员工的职业抱负，管理者可能会问：
你愿意培养什么样的技能或能力来改善自己目前的角色？
为了实现你的职业目标，你愿意在哪些领域提升自己？
为了你未来的角色发展，你想开发出什么样的技能或能力？
从学习、成长和发展的角度来看，我和公司怎样才能帮你实现目标？
在与相关员工针对绩效开始沟通之前，一些准备工作已经就绪。具体来说，管理者应该考虑以下几点。
在此期间，员工的主要目标和责任是什么？
员工表现如何？
如果有员工表现不佳，他或她该如何改正？
如果员工表现良好或超出预期，我能做些什么以使其在不倦怠的情况下保持高绩效？
什么时候员工最投入？
什么时候员工最不投入？
员工给工作带来了什么优势？
哪些类型的学习经验可能会让这位员工有所收益？
在接下来的6个月里，员工的关注点应该是什么？以他或她目前的角色，是否达到了期望？如何最大化当前角色的贡献？或怎样为下一个机会做准备——无论是一个新的项目、一个拓展性的任务，还是一个新角色？
相关员工也应该为绩效沟通做好准备。具体来说，他们可以向自己提问
我的目标实现了吗？
我是否发现了机会所在？
我是否理解自己的工作与更大的里程碑之间的联系？
我能给我的管理者反馈什么？
总结
本书主要讲OKR，是目标与关键结果的意思。这是一种目标和绩效管理的方式，也是一种内部沟通的机制。在实践OKR过程中，必须是CFR结合起来使用，以季度为周期，开启OKR的循环
OKR是保证员工与企业的使命、价值观、战略保证一致。在企业生命周期里，都可以使用OKR，在创业期、帮公司专注于有限的资源和调整战略。在成熟期，可以整合企业新资源，在转型期，帮助企业调整目标。但KPI在创业期和转型期几乎没有用处，反而可能阻碍公司创业和转型
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