上一节，我们提到，在完成一个“大的向量”的“任务”的时候，往往存在“不确定性”，这个任务：
可能是从连云港到上海；
也可能是从浦东机场到虹桥机场；
也可能是教会一个学生学会“勾股定理”；
也可能是“向某个客户推销产品”；
也可能是向某个客户介绍某个“产品的功能”；
在上周的“TeamTalk”里面，赵同学的提问也给我提炼了一个典型的应用场景，那就是：也可能是某个人的学习某种知识的过程……
为了减小这种“不确定性”，往往需要将这个“大的向量的任务”，分解成可控的、“不确定性更小”的“小的向量的任务”。
“大向量分解的经验”
这种方法，其实早已就已经有成熟的应用，我认为最典型的就是，“拍马屁”，即“PMP”，项目管理……。
项目管理，就是为了保证一个项目的成功，所以采用了一系列的方法，使项目能够保质保量按时完成。
有关“PMP”的认证，可能涉及的内容非常多，我们这里还是挑最典型的、和我们所谈的案例最相关的内容：WBS与PERT。
WBS，Work Breakdown Structure，翻译为：工作分解结构。创建WBS，就是将项目的可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
比如：分解“大的向量的任务”，“自驾车从连云港到上海”，就要分解出：车、驾驶者、线路节点、生活保障、资金等等模块，再将各个模块进行分解成一个一个小的目标。
PERT，Program／Project Evaluation and Review Technique，翻译为：计划评审技术。仔细看一眼上面的WBS，你就会发现，变成了小的“向量”，但是却没有“向量”之间的逻辑，一般情况下，进入分工模式后，直接就可以罗列出的逻辑关系就有：前后关系、并行关系、轻重关系、因果关系、一对一关系、一对多关系、多对多关系……
所以，要将上面的小的“向量”，以最终保质保量按时完成“大向量”为目标，编辑成最后的逻辑关系图，其中要重点考虑的是：轻重关系、因果关系、并行关系，以及资源占用的矛盾，由于这些细节跟我们聊的内容无关，需要朋友们记得的是：WBS分解为一个一个小“向量”，PERT，将小“向量”组合成逻辑网。这里再补充一次，这里为什么是使用“向量”这个词，而不是使用“单元”这些词，特别注重了这些行为是有“起点和目标，并占用资源和时间”。
2004年～2014年的十年里，我经常组织一些规模大小不等的会议，我就总结了针对不同的会议主题，作为会议支持部门，需要完成什么样的任务，譬如：信息发布、交通、住宿、餐饮、会议室、IT支持等，然后将相关的任务组合成总线表，分别交给不同的人员去配合完成，在团队了解了我的这种工作分工方式之后，很多百人以下的、两三天的、在熟悉的宾馆召开的会议，我已经不在设置显性的会务组，仅设置以风险控制（外伤、停电、天气问题）、监督检查为主要职责的会务组，与之相关的工作，都变成一个一个任务列表交给宾馆的市场部，让他把相关人员集合到一起，进行分工和培训。经常参加会议的同事应该有印象，06年之后的会议中，在现场看到我的机会越来越少，原因主要是会议的执行不确定性越来越少，需要上升到我这里“紧急”决策的机会也越来越少。
“PMP经验里面很有价值的‘分解原则’”
WBS与PERT总结了一系列的分解和计划的规则，对于大家的理解很有作用，我认为需要花一些时间详细介绍一下。
1、明确性
对于一个小的“向量”，他是从一个难度超过理解或者能力范围的大的“向量”之中拆解下来的，对于这个大的“向量”，就是因为他超范围了，——，这个范围不是说所有人都不知道，对于“老师、有经验的人”，他的范围是大于“学生、跟着学习的人”的。作为教授经验和知识的人，要确定这个小的“向量”是接受者能够明确的。
譬如：当教授“加法”之前，首选要知道“数”与“实物计数”的概念，再用“实物”变化，与“加法”的关系，让学生理解“加法”。这里好在要感谢自然，人类的大脑从一生下来，就带着“多、少”的概念，要不然，很难理解加法。这就是前文里提到的“越简单越复杂”。很多人认为，一个人知道冷暖，是天经地义的事情，但是，从单细胞生物进化到产生“温度觉”，是一个非常艰难的过程。
2、可完成
最低的可完成，是指：照着做，能做到。俗话说“依葫芦画瓢”。不能超越体能、技能的范围，尤其不能明知很难完成，故意如此安排（“穿小鞋”）。这个可完成，可以说是明确性的一个延伸，在有明确性的情况下，双方充分交换条件，就像培训的过程中，“懂了么？”“还没”，那传递信息的一方就应该知道，“明确性”还是需要继续拆解。
3、相关性
相关性，这个是“结构主义”的一个基本原则了，一知识的传递，一个大的“向量”的分解，一定是与这个知识的核心，与这个大的“向量”的结果相关的。不相关、目标不一致是不行的。当然，还有一种特别的情况，对于许多不明白最终目标的人来说，相关性的识别率是很低的。
在某些企业中，我还观测到，高层对企业战略的分解，由于核心战略保密的原因，故意将许多分解工作的目标的长远目标删除。常见的就是许多外资企业，其中层管理者就是一个小的分解“向量”的执行者，为什么执行，这个“向量”的前后关系，都是模糊的。在脱离这个环境以后，人的因素就基本上都是失效了。
4、可计量
这个不用细化了。只不过对于许多事情的计量，不是按照一个、一堆、一片、一元，这些常用计量来计量的，是按照每周、每月、概率来计量的。
5、可追踪
理解可追踪的一个方式，可以用“可在第三方观测”的方法，也就是说，这个项目不能一直是在某个人的脑子里隐藏地呆着。还要能从第三方的角度观察到。观察到了以后，可以用以上的计量、相关等方式进行追踪。
未完待续……
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