文/曲娅菲
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医药第三终端|省级市场针对渠道精细化管理的运作思路
由于众多药企厂商在业内的深耕细作，医药第三终端市场已形成了千亿规模，市场虽然存在着点多、面广、低价等问题，但已不再是当初的野蛮生长，正逐步朝着健康有序发展。所以做为省区管理者和运营者，就需要与时俱进，做出改变。
今天分享的标题，主要来自于过往两年多对于管理区域市场营销工作的个人思考。
我们在来看一下百度上关于第三终端的定义，为“除医院药房、药店（包括商超中的药品专柜）之外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。”
第三终端的主要阵地是广大的农村和一些城镇居民小区，例如社区和农村诊所、乡镇卫生院、单体药房等渠道。
在这个市场上据统计有4700家厂商，13000家商业公司，93万家终端客户，百万名基层医生，每年新增13000家。
中国人口截止2017年末大陆人口是13亿9008万，据国家统计局局长谢伏瞻表示，农村人口仍占总人口的56%，因此第三终端围绕农村市场仍然是广阔天地，大有可为。
那么就需要我们针对所在省区的市场进行不同主体的精细化分类:
（1）农村个人诊所及单体药房
（2）城镇诊所私人医院及养生机构
（3）城市中小药房连锁
以上是围绕目前我所在的北京一品堂力多欣事业部产品线做的省区精细化渠道的梳理。
外部环境发生急剧变化时，昔日的成功模式可能会成为今日发展的障碍。这句话来自于哈佛商学院的唐纳萨尔教授，我觉得特别适合分享给当下我们的第三终端从业伙伴们。
通过与各省的省总、地总、县总及各省市场部的推广经理、学术部长等人员沟通交流，大家反馈的问题经常是:市场越来越难做了，业务团队没有原来那么好组建了，还总压货款，不给结款，导致现金流压力很大等等。
那么在提出这些困难的时候，做为一个市场管理者有没有针对如何解决深深思考呢？我们总是在抱怨大环境，可是大环境如果改变不了的话，我们接下来怎么做？我们需要直面困境，寻求解决之法。
目前我们国家一共有34个省级行政区域，包括23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区。针对第三终端可操作的省份来说，最少的省区青海有593.46万人口，最多的省份是广东，人口有1.1亿。其他省区人口数量都在3000-9000万之间，我想针对渠道精细化管理的话，销量是不成问题的。
就需要我们先规划再启动，否则市场再大，与你毫无关系。不做规划的开发，带来的结果就是后续市场的各种遗留问题。
（1）按照渠道分线管理
根据所在省级市场，前期根据团队人数和公司产品数及客户类型进行分线。同时针对招聘的业务经理的优势及过往经历做有针对性的安排。
拥有药房客户资源的给与安排诊所渠道开发，不单单影响到业务经理的操作信心同时也没有把优势更好的发挥出来，针对这方面建议可以更多从市场考虑，进行资源优化。
我们好多省区管理者比较难做的决定就是团队人员的内部调整，不敢管理怕管跑了，如果跟着你干不挣钱，不用管也会跑，所以至于业务经理流失与否与管理没多大关系，与和你一起做的这个事有没有发展前景和潜力有关系。
如果团队的人都挣钱，即使天天开会也不觉得烦，所以请放下人情上的心理包袱，更多从市场更好的发展上动脑筋。
（2）按照区域人口进行人员配置
县级市场按照人口≤50万和≥50万的规划人员配置。同时针对重点县区做重点开发方案，这一点非常重要。
下市场调研的过程中经常遇到类似的问题，一个人口≥100万人口的大县，就一个县区经理操作，最主要的是做的还很不好，客户数开发个20-30家，每月也完不成地区回款要求。还没法划市场，让做吧不起量，不让做吧，又不好意思张口，最后委屈的是市场。
（3）按照执行力和回款两方面考核
针对考核方面相信大家都有经验，但是怎么样在合理控制成本核算的时候再起到激励作用则是有点难度。
我们有一些省区经理一个月两个电话，月初布置任务，月末催回款，早些年，竞争没那么激烈这么做影响不大。
现在终端不缺厂家，不缺产品，不缺省区，唯独缺执行力强的地区和县区，所以对省区经理要求也水涨船高了，要有人格魅力，要有资金实力，要思路清晰有方案，还要能放下身段下市场帮扶。
为什么建议考核针对执行力和回款两个指标考核呢？一个回款指标不就够了嘛？其实这两个是有着紧密联系的。
执行力强所有的方案都能落地，结果没有太大问题，所以新启动区域，我们要给执行力强有潜力的业务经理发展的空间和机会。
那么针对执行力差的区域，严格考核回款目标，所谓黑猫白猫能抓耗子，就是好猫。
既没有执行力，又完不成回款目标，就需要下市场帮助解决一下核心问题，如果态度不端正，行动力又迟缓，确实扶不起来，那么随着团队发展，自然就会被过滤掉。
最后以现代管理学之父彼得.德鲁克的名言结束今天的分享吧……
“如果不为未来做准备，就要为出局做准备，变革决定进化，进化决定存亡”。
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