有过类似的情况，但已经解决，分享一下我的经验：
1.管理者要以身作则，既然答应了就帮对方到底。
上司在平时，不应该有“小农”思想，更不应该向下属传播“顾好自己的工作，其它的协助差不多就行了”的思想，这属于一个部门自立山头的思想，很危险，你越封闭，越不协助，你的上司就越注意到你的行为，并且会去纠正你，到时下命令时，你表面上是服从，可心里还是这种抵触，自然做不到尽心尽力地付出，其它部门的成员是能感受得到的，自然会对你心里不认可，抱着敷衍了事、只为完成任务的心态去做事，你的表现也不会出色。所以得先放弃你的封闭、怕吃亏的思想，既然答应了，就言行一致，全力以赴去做。下属看到你也这么做，值得借鉴去学习，自己也会跟进这一块，这就是营造氛围、通过自我管理影响他人改变与接纳的方式。
2.寻找合适的成员搭档，并且让他们共同讨论工作的思路、工作的范围、职责各是什么。
作为管理者，你要找到合适的人，比如他们愿意尝试新机会，服从安排与调动，在这些折腾中找到拓展自己的能力边界，与此同时，他应该有一方面的能力是很强的，然后在这个工作上是可以用得上的，其心态要正：面对困难不畏惧，并迎难而上，想办法解决问题。
给他们定方向与目标，然后大家给出各自的见解与落地计划，综合讨论好确定一个终稿，与此同时把项目的预算也做上来，管理者浏览审核过后，确认没啥大问题，就报批公司，直接按计划来实施，与此同时，要衡量两人所擅长的能力，让他们先发挥自己的长处，对于一些短板能互补就互补，不能就给点耐心他们去试错与学习，掌握其技能，把目标达成。
3.替他们解除后顾之忧——跨部门合作跟我有啥关系（利益）？
他们的薪资是怎样计算的，怎样维持他们原有的工资甚至稍微给他们涨一些工资，让他们解除后顾之忧，行军打仗，粮早先行吧。
把他们去做项目这个贡献变成升职、评职称的“资产“——为公司立功的，做贡献的，在升职与评级的时候，会加入去，提高它的权重与分数，包括对其优先考虑录用或适当加点底薪或工作的参考标准。
在带人这块，既要高强度地去工作，也要抽时间让他们偶尔放松一下，参与一些非工作类的活动，比如去哪里游玩，放松半天或1天，休息是为了让工作效率与质量提升，与此同时提升员工对工作的满意度。
4.跟进，跟进，还是跟进，直到项目的完成。
跨部门的两人开始配合了，但你也要跟进整个进度，因为在执行过程中，有很多变数，甚至两人会有一些意见不合、摩擦的地方，这时你要做的就是跟进这里面的进度，并且把大家有争议的地方提出来讨论，以事论事地去解决问题，不针对人，然后制定统一的行动方案，立马去执行，到时再去调整，与此同时，每做一步困难的解决，都要做一份总结，沉淀中有用的经验，为其它同事提供相应的咨询或支持，并且也让我们不再“摸着石头过河”，有数据与事实去做支撑。你这么循环做，一直到目标的达成。
5.要是有人出工不出力，怎么办？
在平时的接触过程中，你知道这人的能力上是没啥问题的，可能心态上出了点状况，这时候你应该与他交谈，给他反馈工作中的行为，咨询他是否在生活上遇到点什么，导致你的工作质量提不上来，或者咨询他最近是不是意愿度不高，还是管理的方法不对，让他对自己失去了信心与动力，想早点脱离。这些都需要通过1对1的谈心，打开下属的心扉，找到问题的原因，自己再做出调整。
人都有不在状态的时候，最重要的是早点调整过来，包括上司也要注意自己的管理方法，不要给下属太大的压力与责怪，要多鼓励，多正面描述反馈下属的行为，少责怪与惩罚下属。
与此同时，另一个人应该也要把整个项目担起来：有能力把整个合作扛起来，摆平各种突发情况，并在团队里面表扬他的行为与结果，让他感觉到自己的付出与努力是值得的，下次还会这么去做，毕竟有了经验与能力，与此同时，借此让其它成员也跟进这样员工榜样的行为，让跨部门合作常态化。
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