科学管理原理 封面
第一次理解与应用泰勒的科学管理原理，是从学校毕业之后。
那是一家数万人规模的玩具厂，为了提高生产效率，保证产品质量，工程技术人员对我们进行了标准工时、工艺工序方面的培训，并让我们协助其完成动作分析、操作方法培训与实际效果反馈等工作。在这段时间里，我学会了如何分析动作，如何培训员工，如何对使用与优化工具，如何编写SOP（Standard Operating Procedure-标准作业程序）。
这些在很多人看起来与只与生产相关的技能，为我后来的工作开展打下了坚实的基础。因为掌握了科学管理的原理，在对其他岗位的设定、工作分析、绩效指标设定、流程优化、工序改进，甚至是人才胜任能力标准等方面，都有极大助益。
这些年，不少管理学者对泰勒的科学管理提出了尖锐的批评，甚至认为，现在这个时代还在采用泰勒的管理方法，是非常愚蠢和可笑的。每次听到这样的声音，我都在思考：这些所谓的大师，他们真正了解泰勒的科学管理原理吗？他们认真读过这本书吗？这不？前几天和一位生产界的牛人在微信里聊天时，他又深恶痛绝地狠批了泰勒。说泰勒方法是压榨人的机器，说泰勒的所谓科学管理其实是对人性的摧残云云。
或许是自己从泰勒的科学管理原理中受益比较多，也或许时自己可能真正理解错了。于是，我又把《科学管理原理》[1]找出来，一字一句地全文通读了一遍。读完后，我不想再理会他们的批评和指责，只把我自己的理解写下来，权当作是读书笔记吧。
1、对事态抱持科学攻艰的精神
泰勒为了达到改进工作效率的目的，先后在几家钢铁厂和金属加工厂进行了一系列的实验。在他之前，工作方式与方法一直都存在着，但没有任何人用科学的思维去思考这些事情。人们多数认为“存在即合理”。资本家和工人之间是矛盾的对立体，互相依赖又互相制衡，共同将博弈游戏进行下去。这种博弈游戏其实是一种零和游戏，不利于双方的对话，更不利于双方的成长与发展。
在泰勒着力研究科学原理之前，工厂普遍存在的管理模式就是计件。说到计件，这可是种相当古远，甚至到现在很多工厂仍旧在努力追求的管理模式。计件的表面好处很明显：
1）调动员工的主观能动性；
2）多劳多得，显得既公平又合理；
3）管理难度低，只需要将任务分派清楚，然后坐等验收即可；
4）效率提升明显，便于控制成本。
泰勒能从大家都认为合理的现状中发现问题，并全力以赴地去研究、探索、分析、改进，他得出的结论为第二次工业革命奠定了基础，没有他的理论，福特模式和丰田模式可能会晚些时间才能现实。
遇到问题抱怨和批评是件非常简单的事，但这样的做法再多也无益。面对问题和困难，潜心去研究，去攻艰，去解决它，这种精神才是我们值得学习和借鉴的。实干的人不屑于嘴炮和键盘侠，而是具备泰勒一样的攻艰精神，将他人的风言冷语置之度外。
2、要做成一件事，首先方法得科学
在这个躁动的时代，我们习惯于走捷径，总想到“弯道超车”，总想到通过搞关系把事情办成。并且，大家都认为这样才是唯一正确的道路。这种思维会将我们带上另短视之路，为了达到目的不择手段，短期来看，我们获益颇丰，但长远来看，我们是赢得了现在，输掉了未来。
现在资本家和投资家们常常谈到的一个话题：营商环境。他们对此喜忧参半。喜的是，营商环境不好，他们有钻营突破的机会。忧的是：营商环境不好，即使现在成功了，未来的不可预期性会让人随时保持恐慌感。
泰勒看到了计件制的风险和漏洞，正如我们现在的“弯道超车”，他认为，这种捷径思维有风险：
1）零和博弈：员工为了多挣钱，全力工作，提高短期的收入。管理者为了控制成本，不断调低单价。结果是员工不再全力以赴。员工不能挣更多的钱，企业也在员工心目中失去了信誉。
2）不健康：因为缺乏科学的动作分析和工具使用分析，员工如果长期拼命工作，对自己的身体不健康，机器和工具的耗损也比较大。
3）质量不可控：员工为了增加收入，管理层为了降低成本，必然导致质量的可控性受到一定影响。在计件制的企业里，质量合格率达到一定幅度后就很难再突破，就是这个原因。
4）思维定式不利于发展：计件制的最大弊端在于其思维定式—无论对员工还是老板，对管理者还是资本家，都着眼于简-省，从而在管理和过程中缺乏追求精益求精的精神，这种思维定式对企业发展、员工发展都不利。
泰勒在26年间，仅对切割金属工艺与方法，就进行了3~5万次的试验，并都做了仔细的记录。我们要做研究，就要对过程进行反复的试验，并对每一个动作、过程做详细的记录。没有这些试验和记录，我们就没法复盘与改进，更不可能有沉淀和传承。
这让我到很多企业的经营分析会。每个部门平常的报表、信息数据都不准确，月度的经营分析会上的信息何以精确？这样的经营分析会开完就开完了，后续的改善更多就都是流于形式。试想，这样的方法和这样的思维，能成事吗？
我们经常会听到人们提起：中国近代为什么没有高质量的科学成果，而西方国家能有？其实主要原因就是在于：对待事情抱持的持续试验精神和详细的过程记录。试验精神我们一直都很厉害，尤其是炼丹方面。但详细记录却极为罕见。
吴军在《全球科技通史》[2]中反复提到，一项科技要有所突破，有三个基本因素：第一、从事研究的人有较高的科学素养；第二、采取科学的方法进行研究和试验；第三、对过程进行详细的记录与分析。泰勒之所以能有科学管理原理这种成就，其实也正如吴军提到的，具备了较高科学素养，采用了科学的方法，并做了详细的记录与分析。
3、泰勒科学管理原理的实际应用
对泰勒科学管理原理进行总结提纯，如下：
第一，选取样本，采取科学的方法进行深度调研，从而获得经验和方法的提纯。
第二，将工具的开发和作业方法进行结合，持续进行试验，获得可复制的方法。
第三，选对人，然后对相关人员(从管理人员到作业人员)按照新方法进行持续的培训。
第四，对以上三点形成良性的机制，发挥团队和组织的优势与价值。
下面，我用自己的话将其分步骤说明一下。
第一步，选取优秀的样本，对成功因素进行提取分析。
无论是作业人员，还是工程技术人员，甚至是销售人员，我们都可以从成绩最好的那些人着手，分析要成为一位优秀的员工，具备的一些基本素质，将这些素质全部列出来，形成一个集合，然后通过多轮分析与筛选，去掉干扰五项和无效因素，成为我们今后招聘、录用类似人才的基本参考。
选取优秀样本的数量不太能少，一、两个不具备参考价值，少则三、五个，最好是十到二十个之间。但因为环境因素和条件限制，最少不能少于三个，否则获取的信息可能会有偏差，有偏差的信息成为标准后，对结果会产生不良影响。现实中，我们企业内部优秀样本不足时，可以联合几家企业共同来推进这个项目，既增大了优秀样本数量，又可更好地纠正偏差。
在获取了这些优秀样本之后，与其进行一对一沟通谈话，把他们的工作方法、工作步骤、处理问题的方式、行为、语言表达、运作等详细做记录。最好用采访的方式对全程进行录像，最少也要做全程录音。这些基本工作是标准制定的重要条件，这方面我们不能偷懒。
接下来，就是全程跟踪拍摄、观察记录，验证优秀样本人员的采访信息。每天记录下来，需要将其输出成文字、表单与资料，与之前的信息进行逐一对照。这个过程最少需要持续一周至一个月的时间。我以前在生产工厂时，一般对作业人员这个过程就持续半小时，最多一小时。因为生产作业人员的工作相对简单，并且当时的认识也不足。对于技术、质量、管理、销售等方面的人员，这种记录的时间需要足够长、足够多、足够详细，后期所做的分析才更科学、更有价值。
第二步，对优秀样本使用工具进行分析，使其规范化、标准化。
用第一步类似的方法，进一步研究优秀人才使用工具的方法、步骤、动作和效果、质量。同样的工具，不同的人使用的方法不同，达到的效果差距就比较大。在这个过程中，我们可以适当参考行业优秀的作业方法，必要时可借助第三方的专业人员进行指导。
规范化、标准化地使用工具，不是为了追求完美，而是追求质量与效率的平衡，达到行业中等偏上的水平。尽最大可能地不出错，不返工，一次就做对。对工具使用进行规范化和标准化，还能根据不同的作业环境、不同的作业人员、不同的作业方式下使用没的工具，采取不同的方法来作业，从而最大限度地提高质量和效率，降低对工具的损耗，发挥出工具的最大价值。
胡光书在他的《精益管理实战课》[3]中多次提到返工的浪费，其实就是第一步、第二步的缺失所导致。
在这一过程中，泰勒甚至和他的团队共同开发出了很多新的工具，将生产效率提升了3~10倍。我们如果有能力和条件，也可以开发新的工具，条件不允许时，可以向第三方寻求协助，提出需求，让他们帮助开发工具。新开发的工具需要反复试验、修正，试用，再修正，直到非常稳定时才可以大量推广使用。
第三步，结合公司的实际情况，制作可复制的工作SOP。
第一步和第二步完成后，我们不需要与优秀样本人员共同制作可复制的工作SOP。制作完成后，让优秀人才带一、两个人作为徒弟来测试效果。这一过程中，我们需要高密度地与徒弟进行沟通：哪些文字读起来不太容易理解，哪些表述容易误解，哪些操作方法他们有自己的想法，哪些地方应该更详细地表达等等。
我们经常看到的SOP不知道是为了省纸，还是为了省时间，没有太多有价值的内容。多的两、三页纸，少的只有一页纸。在知本方面吝啬，那必定在资本方面会受到伤害。
我们在第一步和第二步的基础上，尽可能详尽地编写不需要太多专业能力就能看懂，并能有效操作的SOP，是快速培训合格水平人才的前提条件。这种方式培训人才，比我们开再多让人昏昏欲睡的培训课都有效。这种投资是非常值得的。
当然，这个过程中我们一定要及时纠正SOP中的错误和不足，随时修订版本，绝不可将版本修订变成定期的工作。
第四步，培训→反馈→改善→再培训→固化→持续迭代
在做这一步之前，我们一定要先做另外一件事：对每位员工都确定一位导师、一位辅导员。在条件不允许的情况下，可以几个员工共用一位导师和一位辅导员，但绝对不能没有。
导师为员工的效率负责，辅导员为员工的质量负责。当员工的效率不达标时，我们应追责他的导师而不是他本人；当员工产出的质量不合格时，我们则需要问责他的辅导员。关于导师和辅导员的课程和内容，我已经写过不少了，这里就不缀述了。
这里说一下基本步骤：
1)我们将编写好的SOP给到员工，让他们先阅读一遍，然后自己试着操作一遍。
2)接下来让辅导员演示一遍，让员工自己说出自己操作的和辅导员操作的不同之处。
3)员工再对照SOP里相关内容，在辅导员的指导下再操作一遍。
4)辅导员督导员工操作3~5遍，直到过程熟练，结果达标时为止。
5)员工结合自己的实际操作，对SOP提出自己的建议。
6)辅导员与上级沟通员工提出的SOP改善建议，并亲自验证，若有必要修正，立即知会相关人员沟通修正SOP。
这一过程，是强化管理员和员工之间的关系的纽带。每位员工都要能成为导师或辅导员，才能晋级和发展。要营造环境让员工愿意往上提升，持续发展。
第五步，逐步优化管理体系，强化组织机能。
同样的机制，在不同环境下，会产生不同的效果。所以我们常常听到“海底捞你学不会”、“华为你也学不会”… …因为环境不同，彼之蜜糖，吾之砒霜。我们不能依赖于一朝制定的管理机制，就解决所有问题，“懒不作管理，笨不做研发”就是这个道理。
我们做了以上四步后，就需要将其上升到系统层面，从而形成良性的循环，能够自我迭代，将个人英雄主义逐步提升到团队作战的境界，使企业的竞争实力又上一个台阶。
首先，对组织职能进行明确：每个组织存在的价值和意义，投入什么，产出什么，衡量标准是什么？这些不仅要组织当事人明白，还要让与其合作的所有人都明白。
其次，对组织中每个职位和岗位的责任、权益、利益进行明确。管理者、从业者、作业人员的责任明确了，后期的权益和利益就好分配。我们经常听到企业高管们说分钱太难了，其实是因为对责任和权益没有明确，那利益自然就不好分配了。员工通过科学的方法能力得到提升后，承担的责任、获得的权益和收入自然都不同了，这些必须明确。组织管理最怕的就是在该明确的地方和稀泥，在该和谐的地方强调原则，最终什么都得不到。我们不能说要推进铁三角模型，而其中只有销售人员有提成收入，就是这个原理。
最后，保持良性的对话，尽可能团队协作。能不单枪匹马干的事情，绝不让一个人去干，任何事情，能用项目方式推进的，绝不单独处理。这表面上看起来让事情复杂化了，实际上是让团队成员都有机会参与到更多复杂事项中去，而不是只扫自己门前雪。并且，在团队合作的过程中，我们还能激发出一些员工的潜力，员工在某个岗位上很难突破，不代表着在任何岗位上都一事无成，我们要创造环境给员工更多的尝试机会，这也是泰勒一直在倡导的。
科学管理原理看起来相当简单，如果只是针对事情，实施起来也不难。但为什么我们国内这么多家企业，这么多年过去了，真正贯彻落实它的却极为稀少，甚至一大批人天天指责泰勒的科学管理原理呢？根源还是在人，在于企业的决策者的决心，在于企业的投资者的眼光，在于企业高管对科学这个词的认识。
注释
[1]弗雷德里克. 泰勒 科学管理原理;黄榛 译—北京：北京理工大学出版社，1012.9
[2]吴军，全球科技通史；北京-中信出版社，2019.4
[3]胡光书，精益管理实战课；北京-得到App，2023.4
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