5.4团队决策
作为人，我们每天都在做出数百到数千次决策，从什么时候起床到穿什么衣服，从中午吃什么到和谁一起吃，从晚上读书还是看电视到如何度过周末假期，有些决策我们能够意识到，但大多数我们意识不到。有些决策对我们异常重要，却没有投入足够的精力去做；有些决策看起来不怎么重要，却让我们左右为难。有一种很有道理的说法：我们的今天是我们过去的决策所决定的，我们今天决策在决定我们的未来。
在我们的个人决策中，有些是涉及团队的。
对于大多数团队来说，并没有明确的团队决策的方法和流程，处于一种相对模糊的状态。当我们意识到团队决策这个概念之后，我们会很容易理解团队决策的重要性。
要实现团队的目标，不仅仅是要团队成员的行为朝向同一个目标，还要让团队中每一个成员贡献出创造性思维：一方面当个人的想法、意见得以展示时，会带来满足感，有利于激发人的动机，同时还能促进思考，也是个人能力逐渐积累的过程；另一方面是团队中每个成员可以从不同的方向看问题，问题的展示更全面，更有利于想到具有创造性的点子，使团队决策更科学。否则，一些复杂的问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，单个人的能力很难驾驭。
为了保证团队决策的创造性，提高决策质量，管理中发展了一系列改善决策的方法。
团队决策的原则与方法
决策的通用原则
综合来说，下面三个通用的原则可以让决策更科学：
原则一是要建立反对派。就是在决策中，要有几个人持反对观点，就像辩论一样。当没有人支持反对的观点就指定几个人做反对派（或称蓝军部队），这些人哪怕心里是支持的，但在决策时他们的任务也是想方设法列举反对的理由，这样可以让大家看到更全面的观点，做出更合理的决策。
原则二是时间透视。就是我们前面讲的PPP工具中所提到的10/10/10法则，只不过这里我们不是对过去进行解释，是对未来进行决策。思考10分钟后，你怎么看这个决策？10个月后，你对这个决策有何想法？10年之后，你还有什么想法？从时间维度看，一方面可以更有勇气去做某事，比如要不要向某个自己倾慕的女生表白？可以从这三个时间维度去考虑，如果被接受当然好，如果没有被接受，10分钟后会比较难过，10个月后可能见到她时会比较难堪，10年后，自己应该也成立了家庭，表白没成功这件事不重要了，甚至还可能成为一段美好的回忆，能长时间带给自己勇气；另一方面可以从更长远利益的角度进行决策，充分考虑决策可能带来的影响，比如要不要去学英语，10分钟之后有些兴趣，10个月后感到困难，10年之后已经全面掌握，就像说英语已经成为自己的一部分一样。
原则三是与价值观比较。当团队的各方面利益发生矛盾时，决策会变得异常困难，通过与价值观比较，也就是问问自己，听从内心的召唤，选择哪个？放弃哪个？就会容易了。
当你知道你的价值观是什么时，决策就不是件难事。
--罗伊.迪士尼
在团队决策中，由于团队成员心理相互作用的影响，易屈从于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了团队的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了弥补这些缺陷，一些管理工具孕育而生，人们熟知的头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法
头脑风暴法出自"头脑风暴"一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
头脑风暴
头脑风暴法应遵守如下原则：
（1）不评判原则。禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥。而且也不允许自我批判。在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如：“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，都禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。
（2）自由畅想原则。欢迎各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。
（3）以量求质原则。追求数量，此时不考虑想法是否合理，想法越多，产生好想法的可能性越大，这是获得高质量创造性想法的前提条件。
（4）搭车改善原则。鼓励基于他人的想法扩充并完善。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互完善，或将几个人的若干想法综合起来提出新的设想等。
头脑风暴法说起来非常容易，但做起来较难，尤其是第二条原则。要非常小心的是，尽管没有语言性的评价，但非语言性的暗示总是存在的，这会打击其他“疯狂想法”。主持人要起到关键作用，要鼓励成员发挥想象，发表想法时无等级之分，还要创造一种非正式的环境。
头脑风暴后，应当将产出的信息系统化地加以整理，看看哪些想法有利用的价值。名义小组法就是一个非常有用的处理方式。
名义小组法
名义小组法（Nominal Group Process，NGP）是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，以保证群体成员都是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先要进行各自的个体决策。
具体方法是，在问题提出之后，采取以下四个步骤：
（1）独立思考。成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的可能的解决方案的想法，可以有多个想法，这些想法可能来自头脑风暴或其他渠道；
（2）次序发表。经过一段独立思考后（一般10-20分钟），每个成员按轮次将自己写下来的想法向大家阐述（即每轮每个人都只说一个，不断循环），直到每个人的想法都表达完并记录下来为止，通常可以将这些想法都记在一张大纸或黑板上。在这个阶段，想法只是被记录下来，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论；
（3）解释讨论。团队开始解释或充实每一个想法，以便把每个想法搞清楚，讨论是否可行；
（4）投票排序。每个成员独立地把各种想法排出次序，最后以不记名投票的方式对各种想法进行排序，可能需要数论投票才能筛选出最终方案或者应该采取的优先措施。
名义小组法的优点：
名义小组法的主要优点在于，使成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
并不是团队所有事项都要通过上面这些方式进行决策，对于一些简单的，不太重要的事项可以采用简单的方式进行，如通过下面的拇指规则进行决策。
拇指规则
（1）拇指朝上，代表赞成；
（2）拇指朝两边，代表有想法或忧虑；
（3）拇指朝下，代表不同意；
（4）举起手，表明在我的问题没有得到明确回答前，无法决定。
对于举起手的，要对他的问题给予明确的回答并确认，对于拇指朝下的和拇指朝向两边的要确认他们在想什么，可以问一下：“我们要改变些什么，你才能赞成？”，对于拇指规则不能决定的，根据实际情况和规则决定是否采用少数服从多数的原则或者通过其他方式重新决策。
此外作为团队的领导者，必要时要承担起责任来，承担必要的风险，以消除不必要的官僚主义和管理瓶颈。有时候，不承担任何风险是组织最大的风险。
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《客户中心积极心理学》石泉著 电子版
第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第五单元：团队管理（更新中）
以下待更新... ...
第六单元：领导型管理者的关键能力
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
第十单元：客服中心的指标管理
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