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自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责
担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。
反复练习，永不自满。
影响力，就是帮助领导者超越管理者的层次，把更多的下属转化为追随者。
遇事情多画图，只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。
专家权利和参照权利不仅可以改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为“影响”或“影响力”。
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“硬权利领导”模式，它的核心逻辑就是：权利几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。
“硬权力领导”模式，让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；要让他们不断看到胜利的果实。
真正解决问题还是要靠打胜仗。
“硬权力领导”模式，适用于组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝；组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中。
你要求别人做到的，自己要先做到。你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。
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领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。需要更加注重制度建设。
能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。
人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。
下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。
能人背后有能人，能人前面有能人，能人替你创空间。
组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。
如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。
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情感型领导模式核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是“任人唯亲”、“拉帮结伙”。
用自己信得过、熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。
如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。
高管管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。
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“团队管理”，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。
宏观上把握公司是他的强项，具体问题的处理是他的弱项。
成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。
团队型领导，将权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。每个人都有义务对其他人问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。
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