上篇文章讲到任何一个机制都要建立一个晋升机制，建立一个荣誉机制，建立一个协同机制。以避免组内竞争、踩踏等恶果。
以我的8人小组，2个总监，3个策略师，3个设计师，这是华与华提倡标准组合，8个人3个项目。这是一个很好的结构，这一个构想我想有一定的历史依据，戚继光治病把百人一个群体的兵团，改为了以32人一个团体，曾国藩学习戚继光治军，采用16人一个团体，华板是曾国藩的信徒，我不难看出这个学习曾国藩治病韬略，一最小的单位管理一个大公司。但这个8人小团体如何建设？这是一个需要摸索的问题。
我以自己思考，对建立一个晋升机制，建立一个荣誉机制，建立一个协同机制给于构想。
盘点现状：
1，组内大有季度提案，季度提案任务拆解，目前做一件做的好，一般会有上至华板，下至智哥的夸奖，以及红包鼓励，那么这个件事边到此为止，做的好，只属于一个人，其他人只是羡慕，若内心光明仅仅是羡慕，否则就是嫉妒恨。
2，华与华有周二课堂，可以分享知识，分享好的方法，目前我组的分享比较少。目前只有策略总监和设计总监分享过一次。整个大组内有分享的想法，但也仅仅偶尔的分享。
3，小组内有很多的提案和工作得到了公司层面和客户层面的认可。
寻找真因：
没有盘点形成方法论，就没有分享，就没有成为全组的技术。从而变成团体的技术。我们的管理咨询老师说过，要让个人的技能变成公司的技术。
实施对策：
1，建立一天一结的习惯，强制大家做，你每做一件事，就要有一个盘点总结，作为领导要在每天的结束之后问每个人的总结。
2，建立一事一结的机制，要求每个人做完每件事都要做总结，要形成方法论。视这件事的重要性，责令周一下午在小组内做分享。
3，每次提案结束每个项目的负责人要做分享，要去说盘点谁的价值，贡献，给于公开的表扬。群体对这个额提案提出优化的地方，然后和大组推举在大组分享，以及在全公司分享。
成果固化：
从小到大形成方法论的意识，让个人的技术充分的磨炼，自己做的时候，自己总结的时候，小组分享的时候，大组分享的时候，全公司分享的时候，5遍练习，自己可以更加深刻的认识到自己方法论，摸出一条路，这个过程整个小组全体人员都在参与，可以从使小组的人更加深刻的学习。那么这个主讲人，必然成为这个小组共同推举出的，共同打造出的一把利刃，必然在公司有一席之地，晋升的途径必然宽阔。
做完自己又收获，自己有反思，交付有客户的认可，分享有小组的认可，在分享有大组的支持，再分享有公司的肯定，荣誉感自然到来。
协同机制，每天做事的时候有自己的思考，晚上做完有团队的前辈作指导，分享的时候，大家帮忙一起优化，这个过程绝非一个人做的成绩可比拟，久而久之，团队的协作自然而然就很高。
下一篇文章题目：麦肯锡传奇启发
发布时间：11月25号
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