最近，LinkedIn发布了《中国职场人士跳槽报告》，针对京津冀、长三角、珠三角、中部经济圈主要城市的职场人士进行了大规模的调查，结果显示：中国职场人平均在职时间为34个月，相比美国的56个月，几乎短了两年。尽管调查报告给出了很多原因的分析，我以为最关键的原因还是员工在现有工作岗位上缺乏成就感，换言之就是自己的价值没有体现出来，加上外面又有很多的就业机会，于是跳槽便成了家常便饭，而实际上据我的观察，绝大多数人希望有一份稳定的、可以长期做下去的工作。
而员工工作缺乏成就感更深层次的原因在于很少有公司投入足够的时间和资源去培养新员工。现如今，很多公司常常显得比员工更为“急功近利”，总是期望员工一到公司马上就能创造价值，所以几乎不投入什么资源，很多情况下，员工往往是维凭借自己的“先天积累”在工作，“运气好”就胜任，而运气不好就只好离职。从另外一个方面来讲，企业这种做法，往往把自己带进了恶性循环，反而浪费了更多的资源，最后只能感叹“找不到合适的人”。
当然，重视培训绝不是重不重视的问题，或者说请几个培训师讲讲课，抑或招几个内部讲师就能解决的问题。这需要企业建立、审视和优化自己的内部人才培养体系。而内部人才体系建立的难度在于：公司的战略发展方向必须清晰，基于此需要有一个长期的人才需求计划，然后有针对性地进行人才培养。而培养员工最关键的切入点是从新员工开始，在这方面华为的做法值得我们借鉴。
附《华为新员工半年培训》案例：
第一阶段：让他知道自己是来干什么的（3－7天）。介绍部门同事相互认识（每个人介绍的时间不少于1分钟）。直接上司的单独沟通，了解公司文化、发展战略，并了解新新人的专业能力，明确安排第一周的工作任务。对其日常工作中的问题及时发现、及时纠正（不作批评），并及时肯定和表扬。HR主管要告知新员工的工作职责及发展空间及其价值。让老同事（工作1年以上）尽可能多和新人接触。
第二阶段：让他知道如何能做好（8－30天）。熟悉公司环境和各部门，让他知道怎么定规范的公司邮件。最好安排在老同事附近，方便对其观察和指导，通过询问发现他的压力所在。对其成长和进步及时肯定和赞扬，并及时提出更高的期望。
第三阶段：接受挑战性任务（31－60天）。讲清工作的要求及考核的指标，多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短。犯了错误就给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为。
第四阶段：建立互信关系（61－90天）。当新员工完成挑战性任务，或者有进步时，及时表扬和奖励，并向公司同事展示他的成绩。要注意表扬的及时性、多样性和开放性。
第五阶段：融入团队主动完成工作（91－120天）。鼓励下属积极参与团队会议并发言，对于激励机制、团队建设、任务流程的经验要多商讨多分享。如果出现与其他同事的矛盾要及时处理。
第六阶段：赋予员工使命，适度授权（121－179天）。对转正后的员工重新定位。当下属有负面情绪时，要及时调整。让员工感受到企业的使命，领导要聚焦于凝聚人心和文化落地，聚焦于方向正确和高效沟通，聚焦于绩效提升和职业素质，并适度放权让下属自行完成工作。
第七阶段：总结，制定发展计划（180天）。帮下属做一次正式的评估与发展计划，每个季度保证至少1－2次1个小时以上的正式纯净面谈，面谈之前做好充分的调查，做到有理、有据、有法。让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标（资料来来源：中人网）。（微信公众号：王荣增/mc_wangrz）
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