从“自己做事”到“驱动别人做事”，这才算是完成从优秀员工到管理者的转身。
Leader它背后透露的是那种传统的自上而下的管理方式，如果用这种方式去管理，撕裂感会伴随着你未来所有的管理生涯。因为你因为要做这个，明天要做那个，没法完成对自己的整合。
但Linker就不一样了，Linker的意思是什么？连接者。无论你的工作性质是什么，处于哪个行业，作为管理者，我们本质上其实只应该做好一件事，那就是连接。连接所有人，同时也帮所有人连接他所需要的资源。超过这个范畴的事我们就可以不干，而是通过授权培养别人，让别人去干。
从Leader 到 Linker 我们要实现八个字：整合自己，连接内外。
为什么要做这样的转变呢？因为如果我们把自己视为一个传统意义上的Leader，那你会发现，管理这件事太艰难了。
我举个例子。假设你是一个空降的领导，你接手的团队全是老员工，你怎么自上而下地一上手就能管住这群人呢？这工作会非常棘手。所以很多空降领导不是黯然离场，就是要经历一番伤筋动骨的大仗。
但如果不给自己那么大包袱，把自己视为Linker，内心就可以马上放松下来，因为事情变简单了。你只需要发挥Linker的作用，连接内外就行了。
工作重点就不是自上而下，而是自内而外。当你把自己天然作为一个能够将外部资源、外部视角带到这个组织里的人，源源不断地让团队看到他们没有见过的资源，接触到以前没有接触过的先进经验，那你在这个团队里的权威就可以建立起来。
例如：之前我们部门空降的某总，她就有资源给我们申请经费，搞大团建、促进关系。有资源召集各领导过来听我们的成果汇报。引进外部先进的敏捷式开发经验到内部使用等。作为我自己在开始没有那么多权威性，但我作为管理者每周都会参加管理层的周会，就可以在会上把一些其它成员的优秀案例公开暴露出来，给成员带来成就感。这也属于一种我当时这个层面的独有资源。链接内外。
再举个简单例子。现在很多企业出现了很多年轻管理者。如果你下属年纪比你大得多，又很资深，那你怎么自上而下地领导呢？不管对方心里怎么想，你肯定会觉得别扭，开个例会时觉得挺尴尬。更别说批评别人甚至开除一个人了。
这其实就是【领导者】和【后辈】这两种角色矛盾，带给我们的那种撕裂感。
如果把自己视为一个Linker，这个尴尬就不存在了。可以观察老同志的工作流程，去帮他跨动部门的资源。那你的领导权威自然也就能建立了，他对你的认同也就逐渐产生了。
因为你能扩展他的边界，帮他达成他所不能达成的事情，这是成为一个Linker之后自然而然会产生的效果。
彭特兰教授有个著名的实验，他把公司食堂的饭桌改大了一点，这家公司绩效竟然提高了1500万美元。管理者持续研究、关注沟通和互动问题，一个小小改变就能极大影响你的团队绩效和归属感。
请注意，这是一个Linker可以持续去追求的永无止境的那种高度，是我们可以持续创造价值的方式。
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