停笔的这一个月。我读完了三本书，然后，一直思考一个问题，为什么那么多人能成为英雄、伟人？而我不行。
我问过自己无数遍，为何不挽起袖子、抡圆胳膊痛痛快快干一场。
大家都是两个肩膀扛一个脑袋，谁怕谁呀！
我也得到了各式各样的答案。有几个原因很重要，第一就是你每个人所看到的世界不一样，很多家庭普通的孩子，这个世界上有多少美妙的事物，他们都不知道。
就像在国内，提起名牌大学大多只想到北大清华。
一个北大的学姐告诉我：考上北大之后，我才知道，很多家庭条件优越的孩子，他们在小学初中的时候就已经知道，全球除了北大和清华之外，一流大学还有牛津，剑桥，哈佛，斯坦福，麻省理工。
同时，他们也知道，这些名校他们的优势学科是什么？他们中大多数人从小就明白，自己要去北大读本科，要去斯坦福读研究生？最后进入某一个行业工作？
同时，他们又足够努力。有明确的目标之后，他们能够排除万难，朝目标前进。他们永远都知道，针对于已经确定的这个目标，什么才是最重要的事情。
成功就在于不断抓住重点，抓住核心，制定大方向。避免那些不重要事情的影响。
扎克伯格29岁能够跻身世界四大首富，一个主要原因也在于他永远只做最重要的事情。
我们普通人要想翻身做自己人生的主人，就要善于制定目标。然后，排除万难，朝目标不断前行。
当我们想去拯救世界时，总有人会和我们聊上半天。
在实现目标的过程中，会出现各种各样的诱惑，这就需要我们不忘初心，不忘记自己为什么要出发，做到心中只有目标。
曾国藩当年进京赶考，走到半路，在一前不着村后不着店的地方，夜宿酒家。
深夜读书时，一个漂亮老板娘造访。这时，曾国藩才知道，老板娘已经丧夫多年，一个人守着小店，孤苦寂寞。深夜造访，是因为白天见曾国藩风发意气，全身文邹邹的书生气，心生爱慕。
这种情况，很多男人会把老板娘当成送上门的便宜给占了，在无人注意的角落，人性的恶总会跑出来作恶多端。
但曾国藩的一番长谈，不仅成功说服老板娘，还让老板娘为已经逝去的丈夫守寡一生。最后，老板娘被天子表彰为全国的道德模范。
创业，也正是这样一个过程。需要我们不但去做重要的事情的同时，还需要不断放弃不应该拥有的东西。
如果你的目标是成为中国最厉害的企业家，你就不应该为赚到的第一个1000w沾沾自喜，止步不前。
一个团队从小到大，从无到有；一个企业从最开始两三个人，到成长为拥有成千上万人的上市公司，需要经历一系列复杂的演变。
针对于市场的真实情况，我们要能够不断地提出新的应对策略，然后去检验它是否有用，有用的策略，我们就一直坚持做下去，没有用的，我们就摒弃它。
针对于同一个问题，在不同的现实情况中，可能会有截然不同的应对办法。所以，我们伟大的共产党一直倡导实事求是，是有很深刻的历史意义的。
当一个小团队变成一个大团队的时候，他不可避免的就会损失敏捷性，斯坦利'麦克里斯特尔，就面临过这个问题。
在和基地组织不断对抗的过程中，他发现自己的团队，尽管在人数、装备、拥有资源上优势占尽，仍然不是基地组织的对手。
经过了4年时间的不断调查，他发现基地组织足够敏捷。同样作为一个庞大的团队，对方却有着自己没有的敏捷性，这也是对方的制胜法宝。
大象不可能像蚊子一样，瞬间改变自己的位置和身形。50万大军同样不能和3人小组比较敏捷性。
基地组织却做到了庞然大物没有的敏捷性，斯坦利通过很长一段时间的观察和思考，他终于发现，基地组织拥有着以下的这些特点。
1、相互信任。
2、目标一致。
3、感知类同。
4、一线员工的行动授权（按灯）。
基地组织，他们成员之间相互信任，并且拥有共同目标（如公司共同目标是提升用户体验），感知类同是指在面对顾客的时候，我们有统一的标准，什么样是可以的？什么样是不可以的？有统一的行为准则。
行动授权是指在一线员工发现一个漏洞之后，他可以按照自己的想法去弥补，同时，他只需要把他这个做法上报给他的上级。
在他的上级没有阻止、或者是给他一个更明确的指示之前，他可以一直按照自己的想法往下做。
当然，一线员工的行动授权，今天，在很多大企业都已经有这样的做法了。
比如说：按灯。
在一条生产线上面，一线员工如果发现产品出现一个质量问题。
这个质量问题，在他目前这个工位上解决不了，同时，他又觉得这个问题是对这个产品的总体的质量会产生很大的影响，这个时候他就有权利：按灯。
他按亮了灯，整条生产线都会停止。这时，部门经理，产品经理，设计主管，分管领导。一切与此问题相关的人，都会过来一起解决这个问题。
问题解决之后，生产线才会重新开动，开始生产。
比如，员工按下他身前的指示灯。
（一整条生产线上，每一个员工的面前都有一颗灯，只要有一个灯被员工按亮了，那么，整条生产线都会停止下来。）
这条生产线是生产汽车的，我的这个工位就只是负责把汽车的其中一颗螺丝给装上去。
这颗螺丝是把机盖和机体连接到一起。但是，我发现，机盖和机体的这个螺丝孔总是会有一些错位，在这种情况下，如果我想把螺丝用外力强行拧上去，那是很容易的，我只需要多用一点点力气就够了。
但是，我这样做之后，这一个螺丝的一点点错位，会影响整个发动机的性能，发动机的性能打了折扣，就会影响一辆汽车的整体性能。
这个时候我有按灯权利，就把面前的这个灯按亮。
那么，生产线线长、部门领导。很多专业人士都会过来和我一同把这个问题解决。
使用“五个为什么”的方法（之前的文章讲过）。
同样，除此之外呢。小团队还具备共享意识，也就是说，信息透明、沟通机制有效。
每条信息被挖掘出来之后，我们把信息共享给大家，大家都知道了这条信息，然后沟通机制非常高效。
不管是由上到下还是由下到上，只要下属想把问题反馈给总裁，他就有一条最快速的通道，只要CEO想把一个想法传达到一线员工，他也有最行之有效的办法。
信息透明，能够在很大程度上的减少损失。比如，国家刚刚出台了一个关于我们这个行业的一个方案，或者是相关的法律法规，然后我们能够让一线员工最快速的知道这个消息，和我们相关的是什么，以及我们公司针对这个法规制定的一些应对办法。
当然，除此之外，基地组织还有一条行为准则。
他们没有标准的行动模式，也没有标准的上下级隶属关系。这是由基地组织长期和周围环境互动得来的结果。
为了达到某一个目的，我们不需要按照统一的行动模式去做，我们可以只看结果。
我们都知道，在今天，通过网络的快速传播，越来越多的组织通过网络获得了快速增长，同时，在短时间内产生巨大财富，包括马克'扎克伯格和贾斯汀'比伯。
基地组织反对简单的执行命令，倡导提高主观能动性。
上级给下级下达一个指令之后，下级需要去根据现实情况，然后制定一条行之有效的计划，并且实行。然后最终得到一个最好的结果。
这点也相当有用，因为很多时候上级在下达指令的时候，他对现实情况的了解是不如一线员工的。
所以，在这个过程当中，基地组织经过长时间的摸索，得到了一条高效的行为模式。
他们找到一个目标，锁定并消灭目标之后，他们会从这个目标的身上获取情报，分析并加以利用情报。
在应对复杂情况的时候，基地组织具备一种能力，他被周围的环境伤害之后，仍然能够得到反向生长。
就像一个健康的人，突然被砍断一条手臂，他能够长出比手臂更有用的肢体。
这一方面，得益于主动思考：在手臂断了的现实情况下，什么行动能够获得一些更好的增长？立足于复杂的现实情况，不断强迫自己改变。
把每一次周围环境的变化都看作是自己成长和进步的机会。
总结：现在，环境变化日趋复杂，不确定的事情越来越多，大团队要想变得敏捷，有以下这些关键：
1、相互信任。
2、目标一致。
3、感知类同。
4、一线员工的行动授权（按灯）。
你好，我是xiaolang读书。我在简书人云亦云，纸上谈兵。
我打算在简书写作三年（2021年8月～2024年8月），然后出版书籍。
我的简书主要写作方向是：个人成长心理学、不确定性研究、企业管理、用户需求、品牌营销、广告学、写作方法、读书方法。
现在，我完成了197 731字。
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