1. 什么是OKR

Objectives & Key Results，目标和关键结果。
设置比较好的OKRs是非常有力的管理工具。

设置目标，完成关键结果，持续推进，不断反馈、校验、调整。

2. 什么是目标：

OKR更像是延展目标：一点儿不舒服，一点儿难实现

目标就是：我要完成什么
目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该和整个组织目标对齐，并由整个组织支持。
目标设置的基本原则SMART：

Specific：具体的
Measurable：可衡量的
Aspirational：有挑战性的
Relevant：相关联的
Temporal：有时限的

目标的周期（多久设置一次OKR）：
年目标OKR：指导性的、方向性的
季度目标OKR（Q1,Q2,Q3,Q4）：每个月进行校验、调整、执行。每个季度都打分，进行回馈。

3. 什么是关键结果

关键结果就是：如何完成目标、完成目标的关键点
关键结果应该明确地将目标实现变成可能，并且关键结果是可测量的，有时间限制的。

4. 有效OKR设置的特点

目标和结果可以被量化
个人和团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都必须被反复盘点，OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心
目标必须设置的有野心，最好超出能力范围
OKR的数量不能太多，否则不能聚焦

5. 如何实践

设置4~6个目标，并且每个目标设置5个或5个以下的关键结果。

主要是执行力。
执行力才是一切。

参考：

其他：

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OKRs几个重要的点

OKRs要是可量化的（时间&数量）。
比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

为什么用OKRs，好处是？：

促使我们思考，主要目标会随之浮现；
沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；
能找到一个衡量过程的指标；
能让我们集中地为某件事而努力。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组织到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

沟通的问题：分两种方式。

一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

最多5个O，每个O最多4个KRs。
百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
只有在OKRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。
年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。
年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
可量化的
个人、组、公司层面上均有
全公司公开
每个季度都打分