我们继续来聊聊王老师的这本书，第1个思想要点，就是说这个什么是管理三板斧啊？其实就是说有效管理的三个动作或者说环节，那么把它对应在组织架构里面，就是基层，中层，高层的三个基本动作或者说环节。
作为基层的话，就是招开人，建团队，拿结果，那中层的话，就是闻味道，揪头发，照镜子，那高层的话，就是战略，组织，文化。
那在这里就有一些很有意思的问题值得讨论了，第1个就是说，如果我的身份本来是一个高层，那我去做一个基层的事会不会出现一些问题或者说变化？
第二个就是说，是不是得经历了这样的一个历程，从基层的三个有效管理动作到中层的三个有效管理工作，再到高层的有效管理三个动作，有这样的一个逐步提升自己管理能力的进阶过程，最后修炼到使命战略组织。
那如果直接给你画个图，中高基层的金字塔，你压根没有这样的一个经历的过程，我就直接作为一个高层开始做战略组织文化，那会不会出现问题，这个在实践上值得好好的思考和研究。
还有这个作者有一句话，我觉得说的很重要，就是说没有管不好的人，只有不会管理的人，就是当我们觉得某个人就管不好的时候，那是不是自己在管理方法上，管理理论上，管理技能上出现了问题呢？
这个就有点像父母教育孩子一样，这孩子不听话，很多父母家长就觉得这孩子就是欠打暴揍一顿，你就乖乖听话了，但其实，也有更有可能是自己为人父母，在教育孩子方面欠缺教育方法，教育技能。
第2个思想要点，就是阿里管理的一些培训体系与思维方式，值得好好的参考和学习。比方说这个阿里的什么侠客行的培训体系，课上案例演练+课后作业练习+课后管理沙龙，以及多场景模拟演练。
再有就是阿里培训新管理者的一些方法，“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”。
还有就是这个管理者的思维模式，向上看两级，向下看两级，向上看两级，就是意味着你要站在一个更高的领导视角来获取所需要的支持和资源，向下看两级，就是得看自己的想法命令是否得到了基层的执行和认可。
那你要是向上没两级呢，你要向下也没两级呢，那怎么看呢？所以说在这个过程当中啊，就是这个方法的应用，还是存在一个组织规模的问题的，就是你的规模没有到这个程度，就不会面临这样的一个问题，所以可能也不需要现在用到这种方法去解决应对。
在这里梳理还有一个观点就是说这个人才培养的问题，这个我个人也是这么觉得，就是一旦就是一个组织，就是没有这个相关方面的建设和培养的话，那么很容易空心化的，就中间的管理层完全空心了，那么这会带来一个什么问题呢？
就是原有积累的一些比较好的管理经验，管理流程，管理的方法，人一离开就消散掉了，又得从头再来。
第3个思想要点，就是提到这个开人的问题。这个所谓的心善刀要快，就是你发现他自己不适合这个岗位的那个时候，那么就应该可能建议他离开，找适合自己的，这才是真正的善，为什么这么说呢？
因为与其让一个人在一个工作岗位上两年了，就是啥也没干成，那这才是最大的恶。
第4个思想要点，就是阿里的这个271的这种绩效考核的方式，这个其实也挺简单的，奖励20%牛B的人，鼓励和帮助70%的兢兢业业的人，开除10%的，啥也不会的。
第5个思想要点，就是管理者的第一要务就是赋能于人。什么叫做赋能于人呢？就是你得引导员工更好的发挥自我的价值，比方说让他更喜欢和人来工作，也比方说让他在工作上获得一种价值感知有成就感啊。
那作为一个管理者怎么去持续性的赋能于人呢？那你要知道在公司工作一年的员工需要什么？工作三年的员工需要什么？工作5~10年的员工需要什么？
第6个思想要点，作者就认为，管理者的涵义：“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。”就这个画看起来是有道理，但实际上呢，这个也是有它的这个局限性的，为什么这么说呢？就是不要把它异化成为鸡蛋里面挑骨头，那就过犹不及了。
其次，就是作者在后文补充的这一点，一位合格的管理者向别人提出问题的时候，会带着可以解决问题的方法和心态去说，会引导员工去解决问题。也就是说，管理者既要能看到问题又要能解决问题。
第7个要点，就是这个管理者，首先要不断地定目标、追过程、拿结果，然后全力以赴地培养人。
其次，管理者本就是在不断地犯错中成长起来的。但当我们成为管理者，却不允许员工犯错，这就是最大的问题。
但需要提醒管理者的是：不能让员工犯承担不了的错误，只能让他犯能够驾驭和把控的错。
第8个思想要点，在阿里，招聘是一切战略的开始。企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作，一定要站在战略的高度。
其次，招人时，问自己一个问题：他比当年的你聪明能干吗？几年后他会超越你吗？你的答案如果是否定的，那么你可以毫不犹豫地拒绝的。
再次，不能等到岗位缺失了才想起来招揽人才，要先在内部持续培养，更不能过于依赖“空降”。
再次，招人是管理者的事，HR起到的只是辅助作用。也就是说，招聘的决策权是在业务部门。
再次，自己要招什么样的人，必须要认清自己的业务战略。决定一个企业人才战略的，其实是业务战略。
第1步考虑，业务的战略方向对不对？（2）应该定什么样的业务指标？（3）有没有合适的人？（4）人好不好用？
第二步考虑，也就是说，为了完成这样的业务战略，需要匹配什么样的组织结构和采用什么样的流程分工？什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力
第三步，通过人才盘点，管理者可以发现最具有潜力的人才，了解这些人才在哪些方面存在短板，可以通过培训让这些人才快速成长。
第9个思想要点，就是具体讲招人的四部曲，第1步呢，就是看价值观匹不匹配？比方说，招个设计的时候可以去问一些这样的问题:
3.你是怎么设计出这个作品的？（了解该设计师设计作品时是否洞察了用户的需求点）4.你是如何洞察用户的痛点与需求点的？（判断设计师的用户洞察是否真实有效）
5.在设计过程中你遇到过哪些难题？是如何解决的？（考察设计师解决问题的能力与抗压能力）6.在设计过程中你做过哪些取舍或决定？
（判断设计师在设计作品时是否有多余的修饰，是否使作品内容全而不精，是否会为了作品的完整性而降低客户的满意度）
7.你在设计作品前会和团队讨论设计内容吗？你们在设计内容上有不同的观点吗？（考察设计师的团队写作能力和团队沟通能力）
8.你设计的作品是否得到了用户的好评？（从结果方面判断设计师的用户洞察是否真实有效）
第2个明确人才观，就是你需要怎样的人才？
第3个，就是这个北斗七星选人法，这其中最重要的是这个诚信，要性，就是到底想要什么？以及喜欢和目标忠诚度。第4个行为面试法。看过去的行为来预测将来呗。
第10个思想要点，前面已经提到我的双轨制绩效考核了，从业绩和价值观两个方面进行。那具体怎么操作呢？
首先是目标设定——自我评价——部门主管打分——HR审核、汇总与反馈结果
其次，对于KPI（业绩考核），在阿里业绩打分分为七个档，根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分；而价值观考核，阿里是严格按照“六脉神剑”的内容来打分。
双轨制绩效考核”的分值结果与四个奖励有关——奖金、调薪、晋升、期权，基本原则是：奖金和贡献有关；调薪和市场有关；晋升和潜力有关；期权和战略有关。
把这个弄完之后，主要是把人分成几类，“野狗”“小白兔”“明星”“牛”，之后呢？就是要赏明星，杀白兔，野狗要示众。
这个小白兔”式员工：KPI无法改善“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，不求上进，只求安稳。因此工作时也是“得过且过”，不追求完美，不愿意改变的人，所以，公司就直接要把他开了。
野狗类的就是说价值观不匹配呗，但是业绩挺强， 对于这样的人就是一些什么关键岗位就不能放心的交给他了，一般公司到一定的体积规模就会把他们也会撤掉。
还有一点就是牛类员工。做事勤勤恳恳、踏踏实实，不张扬；没有太突出的业绩，但也不会做，与价值观相违背的事儿。
其实我比较好奇的小白兔类的跟牛类的区别在哪？难道小白兔就一直是小白兔，不会变化吗？不会变成老黄牛类？不会变成了明星类？
那有的时候，肯定会变啊，但是你不知道这个时间是多少，不过对于公司而言的话，效率是摆在第一的，不变就拜拜吧，其次就是说，什么培训方法呀，换岗方法呀，有没有用到位，这也是一个影响因素，一个影响一个人变化的因素。
对于这一部分的内容，我个人是没什么好谈论的，但是我想说的就是，像这个员工的分类也好，请大家注意，就是有可能你在这个公司里面被认为小白兔，但是有可能你去到其他公司，你的变化就可能是明星，这个也不一定。
所以说永远不要因为外界的东西给自我设限，而是要自己不断的自我超越，找到合适的自己的位置，方向和节奏。
另外，我个人也不大认同这种什么杀小白兔，什么野狗的这种分类方法和说法。开人就开人，不要搞的像什么，换种说辞像杀小白兔一样，你可以想象一下这个场景，好像这员工就是任人宰割的这个鱼肉。
在我看来，这些词汇用久了，就自然而然会影响到我们自己的思维观念和行为模式。
其次，就是明星员工和这个牛啊，小白兔啊，野狗啊这个区别，好像就是其他人都不是人，都是动物，这个明星员工，他也不是人，他是神，是造出来的偶像，明星那种神。
今天就暂且说到这。
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