第二十四章 第二次企业转制
2007年，一个人拥有的工厂转制成为24名股东共同拥有的公司之后，经过八年运行，收到了良好的效果，同时也发现了一些新的需要深入思考的问题。
后来入职的骨干分子，特别是一些优秀的年轻骨干，他们不是股东，享受不到公司利润日益增长的红利。怎样激励他们？如何解决新老核心员工之间存在的问题？
对于离职的股东，怎样可以收回他们的股权？防止长此以往之后，出现公司股权空心化？
物质奖励，荣誉奖励，工资增长之间的关系，奖励人数比例如何拿捏控制？如何更加有效地发挥股权激励机制等等问题，均提上了议事日程，需要统筹解决。
我正在挖空心思地寻找公司体制优化方案的时候，中国华为公司进入人们的视野，很快声名大噪。介绍华为经验、阐述华为理念的书籍也很快出现。我在网上了解了许多关于华为的信息，偌大一个高新技术企业，并没有上市。但是，其规模和融资能力却远远超过了许许多多的上市公司。不久，我在一次出差途中，在机场候机厅里买了一本《以奋斗者为本》的华为管理方面的书籍，带回来仔细研读。
通过网上了解并阅读《以奋斗者为本》一书，我得出一个结论：除了高科技创新和珠三角地域优势之外，华为公司成功的核心是在管理方面采取了“虚拟股权激励机制。”所谓“虚拟股东”，就是根据其出资额度享受企业成长红利，而不直接参与股东表决等企业战略决策。
那时，我有些惊讶，同时伴有一点点喜悦：“我们当年搞转制、实施股权激励的初衷不是有一点像华为模式吗？”据说，华为任总表示，他们的这种企业管理机制是无心插柳柳成荫。
对于上市公司来说，许许多多拥有股票的股民，他们更关心的是手里股票的涨落，对于所持股票公司的发展，他们并不能直接贡献力量。与上市公司不同，有限公司实行虚拟股权激励制度后，公司发展全部成果直接由身为虚拟股东的绝大多数内部员工们共同分享，公司大多数员工的利益直接与公司发展前途紧密关联，形成员工－企业利益共同体，从而可以极大地调动公司内部骨干员工们的积极性，推动企业不断成长。
通过学习华为模式，我有了理论依据，进一步坚定信心，继续优化公司管理模式，大力推行公司内部员工“虚拟股权激励机制”，开始进行第二次企业转制尝试，打破公司原来24个原始股东的框架，让后来更多的骨干员工，根据自己的意愿成为公司的虚拟股东，逐步使虚拟股东总人数达到员工总数的50%以上。
同时，制定制度，敞开出口，让离职、退休、落伍的“虚拟股东”及时离开股东队伍，从而始终保持公司各个部门、各岗位上的中坚力量都是本企业的股东——企业的主人。
时至今日，公司仍然面临着今后如何继续深入进行“虚拟股权激励机制”，或者进行第三次企业改制——走上公开发行上市之路的探索。
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