关键词：独特性 入乡随俗 商业模式 执行力 成本 品牌渗透率 人才
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之前写过一篇关于无印良品的文章，但是数据都来源于网上，对于无印良品的直观印象也是在去逛无印良品商店的时候所获得的。上周去西单图书城，刚好看到无印良品母公司良品计划前会长松井忠三的新书《无印良品世界观》，这本书从海外战略、品牌、产品开发、用人四个方面比较详细的向读者展示了无印良品的企业世界观，让我们能更近距离的了解无印良品。看完此书，既印证了之前我的一些观点，也让我对无印良品有了新的看法和期待，我将会从这四个方面来解读解读这本书。
良品计划前会长松井忠三
海外战略-决胜海外的七种武器
和所有在海外扩张的日本企业一样，MUJI的海外经营并非一帆风顺。海外的MUJI曾经“连续十一年赤字”，海外的第一家店，伦敦一号店开业6年后最后被迫关张，在亚洲高峰期开了16家店，金融危机后全都关闭，二零零一年，良品计划出现38亿日元赤字，经营陷入危机。
从2002年开始，经过关闭不盈利店铺，控制开店节奏，同时强化日本本部的管理和产品设计的战略调整，海外MUJI逐渐开始逆转，从亏损走向盈利。对于海外经营，松井忠三总结了7点方法：
1、保持独特性
商品和服务固然重要，最具价值的还是“独一无二”，MUJI之所以能在海外成功，是因为这个品牌拥有其他品牌所不具有的独特性。松井所说的独特性，也是我们常说的差异化。
MUJI在品牌和商品上都有其独特性。
通过日常生活中使用的物品，提出新的生活方式，这是无印良品的品牌概念。让选择无印良品的商品成为一种生活态度，这是无印良品的经营方式。
在商品的品类上，松井认为，虽然优衣库，ZARA等是无印良品在服装领域的竞争对手，而在家具和杂货方面，宜家和Habitat等经常会被拿来和MUJI比较，但是从来没有哪个企业在所有品类上与无印良品竞争。这意味着，在衣食住行所有方面提出独特生活态度这一商业模式，只有无印良品一家在用。
在品牌的品类定位上，我们一般认为要在某个品类占据第一的位置，如若不然，就开创一个新品类。而无印良品的7000多个单品，涉及多个品类，在每个品类中他也不一定是第一位的，这样的定位能成功吗？
产品众多，在能给客户提供更丰富选择的同时，意味着供应链、产品开发迭代，生产管控，库存控制，营销等价值链整合，操作的难度更大，这不是一般企业愿意玩，也能玩得转的做法。众多品类有可能会模糊用户的焦点，让用户疑惑，而且用户也是喜欢简单而不是复杂的。
无印良品这种品类定位方式能有今天的成功，就是因为不管你有多少个品类，都能统一到一个理念：一种独特的生活方式。这就像个聚宝盆，只要旗下所有品类都是按照MUJI的理念去开发设计和生产，就都能放到这个聚宝盆中，而用户也会买账。在同一个商场的优衣库和无印良品都能取得各自的销售额就说明了这个问题。
当然，我们也看到，即便优衣库只做衣服，他的营业额却是无印良品的6倍，在中国的店铺数量是MUJI的2.5倍。从中看出，MUJI的这种多品类战略存在的瓶颈，它的产品SKU数和7-11相当，但是，你要知道7-11在全球有6万多家店铺，这是MUJI无法比拟的。在实际的经营中，MUJI的打法也更多是通过品类爆款来实现营业额的同时，带动其他商品的销售。在每个店铺，都要求店员选出十个最受欢迎的商品，并通过展示来拉动销售和人气。在坚持MUJI产品理念和设计的同时，也意味着受众群只能是认可其理念的用户，加上众多品类意味更大的店铺面积，更多的运营人员，因此，MUJI的增长是可预见的渗透性速度，很难出现那种爆发性的增长。
2、入乡随俗
世界上不存在全球市场，只存在本土市场。要成为全球性企业，就必须能够适应各个地域的经营。你无法把在日本的经营方式，产品和模式直接照搬到其他国家，因为文化、法律、习俗的差异，这样注定是要碰壁的。
比如，在日本几乎卖不出去的螺丝刀套装，却在欧洲卖的很好。而在骄阳似火的泰国，毛衣和外套照样存在销路。
因此，MUJI会开发适合当地的商品，或者改变销售方式以迎合当地特色。MUJIGRAM的指南手册分别制作了英文版、中文版、韩文版。而且会随时进行改善，创造适应各个地域的店铺指南。在海外能否成功，关键在于是否能适应那个国家的市场进行灵活应对。
3、确立全球化的三个条件
在海外事业成功，要确立以下三个条件：品牌、商业模式、执行力。
3.1 如果培养品牌=信誉
品牌等于信誉，没有品牌影响力就很难参与竞争。在国内无名的品牌，几乎不可能在国外获得成功。无印良品的做法是坚持品牌路线：提倡以融会在禅和茶道中的日本传统价值观为基础的生活态度。提倡不要“这样才好”，而是“这样就好”，也就是“朴素之中孕育丰盈”的思维方式，并致力于创造外形优美且能够被长期喜爱和使用的终极设计。
在海外扩张时，首先在那个国家的首都或者主要城市选择地段较好的地方开店，是获得品牌影响力的第一步。这好像是日本企业的通用做法，优衣库也是这个套路。
品牌拥有更具普遍性的力量，能够承受商业模式的变更。
3.2 海外适用的商业模式
对于无印良品，海外适用的商业模式之一，就是高收益的商业模式。
因为在海外发展，很多成本都是超乎想象。供应链，人工，店铺租金等等。如果没有高收益的商业模式，就无法在海外生存。而无印良品是通过控制制造和销售成本，增加营业额来实现这个销售模式的。
7-11在海外开店时，是先将供应链，产品供应等前端机制落实之后再铺开开店，这是一种很稳妥的方法。否则开店后将面临诸多压力，MUJI在海外开店时就遇到了从日本进口因为关税等问题，造成同样商品在当地比日本国内要贵很多的情况，在中国也存在同样的情况，这在品牌初期进入到当地时是很不利的因素，因为MUJI本来就是优质低价的品牌理念。
3.3 迎合当地需求的执行力
把日本构筑的商业模式推向海外时，执行力指的就是迎合当地需求和商业习惯的实地应变能力。如果没有适应不同地域特点展开业务的能力，就无法在海外取胜。唯有真正具备了能否顺应当地特色，灵活改变商业模式的执行力的企业才能称得上强大。
比如MUJI旗下的咖啡简餐厅，在日本本地晚上没有多少客人。而在香港，到了晚上依旧人气旺盛。那么就得根据这种差异来组织人员，满足客户需求。
4、永远将成本放在首位
忽略盈利在海外同样NG，在海外发展时，过于忽略成本是失败的根源。没有希望回收成本的店铺，就必须考虑尽早关闭。
作为零售业，在考虑成本时，最应该重视的是租金，但是综合考虑营业额和品牌影响力的提升也很重要，关键在于“到什么地方去开店”。此外，要考虑租金变动，很多国家的租金是几年后都会翻番。
MUJI原则上不会在租金比例无法控制在营业额15%以下的地方开店。为了找到合适的地方，MUJI遵循“就算是一等地段，也不追求其中的一等地点，而是寻找二等，三等”这一开店原则。比如在香港的海港城，一楼是Prada，而MUJI则开在四楼。在中国其他地方，一楼高端品牌，二楼无印良品的布局也是非常常见。这样一来和奢侈品牌在一个商场，彰显了MUJI的品牌地位，同时也能控制租金成本。
另外一个方法是租金高的一楼只租一个小店面，而便宜的二楼则多租一些，在整体上控制租金。
5、构筑不会失败的机制
商业没有偶然，因此要将失败的经验运用到下一次尝试中。无印良品的做法是：从员工个人经历的失败和成功中，抽取出重要的部分将其标准化，让所有人都可以借鉴和参考。这才是真正对企业有长远价值的做法。
《解密无印良品》中提到的二千多页的MUJIGRAM就是这种理念的体现。这也是我们所说的战略流程化，流程标准化。不会因为员工的变动而丧失业务知识传承的机会。
MUJI在海外开店时都会使用“开店基准书”来进行判断和决策，在中国使用的开店基准是和北京大学共同研究制定的。他是将开店基准分为市场、周边环境、商业设施、店铺环境4个大项。每个大项下有多个需要打分的选项，每个选项根据不同的等级来打分。基准分是100分，根据分数统计，分为S、A、B、C、D五个等级。S级地域是最优选择。
比如商业设施这个大项，有八个子项：与车站最近的距离、车站客流量、超市面积、有无KTV、有无影剧院、商户入驻数、有无知名商户、商业设施总营业额。商户入驻数在“不足50店到200店以上”分为五个等级。
执行开店基准书的结果是，中国开设的店铺中有60%左右获得了成功，而在日本国内开店成功率超过了80%。
6、开店节奏适应各地的品牌渗透率
在欧洲采取缓行最好，欧洲大体崇尚贵族文化，人们趋于保守。买得起与买不起的界限泾渭分明是欧洲的一个特征。
亚洲是能够用“特急速度”攻占的市场。在经济成长的亚洲各地，日本制造本身就是亚洲优质产品的代名词，此外，相近的文化和中产阶级的崛起也为MUJI的扩张提供了条件。
以上两点和我之前文章中的观点一致。
7、选取适合海外工作的员工
海外店铺能否成功，很大程度取决于把谁派到当地经营。为了筛选适合海外事业的员工，MUJI首先创造了见识海外的契机。真正走出国门去当地感受，接受文化冲击，比任何说教都要高效。MUJI给员工创造了海外工作的机会，同时也会派所有课长到海外进行研修。
海外工作考验一个人的综合能力，而非仅仅是工作能力。能够在海外活跃的员工，用一个词来概括就是“自立”。在了解公司方针和目标的基础上，自己承担风险，思考对策去完成工作业务，这种人最适合去海外。所谓的全球化的员工一开始就不存在，精通语言与否、是否有留学经验，不是海外扩张人才的必备条件。
上面这七种武器，看上去都是比较简单，或多或少大家都知道的理念。但是日本企业的优点是在于它能将制度和理念落地并严格执行，除去品牌和设计，这才是日本企业的大杀器。比如MUJIGRAM和开店指南，国内肯定有企业也这么做，但是，能积累到两千多页，一直在更新迭代并且被员工严格执行的有几家？我们都喜欢谈战略，但是不能落地的战略只是纸上谈兵。因此，一家好的企业必须是战略和管理并重，就如乔布斯和库克。
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