经历了千亿房企由三级组织架构（集团——城市公司/项目公司——项目），转变为四级组织架构（集团——区域公司——事业部——项目）的转型历程。
在区域化之前，集团的管理幅度特别大，集团职能部门直接对接十几个城市公司加十几个项目公司，基本上相当于集团直接管控了超30个下属公司，可想而知，集团总部机构是多么的臃肿。
刚入职时，我有点不适应，因为这种管控模式和我老东家的风格实在差异很大。LD是一家很有特色的公司，地产规模全行业前五，几千亿规模，还有各种多元化产业，总部下辖近二十个事业部，却只有一百多个人，而我们XS光总部就有六七百个人，有时遇到问题想解决时，会感觉除了找一把手之外，很难找到事情的关键人，因为很难搞清楚部门内部设置和工作分工，人实在太多了。
随着公司规模的逐步扩大，公司区域化战略势在必行，提出了精总部、强区域、快项目的战略。
公司区域化落地，不是一蹴而就，是试点再逐一铺开，先成立了一个，再成立第二个，然后陆续成立几个区域，基本在大半年时间完成了区域架构的大方向整合。即把相近的城市公司、项目公司组合成一个区域公司，区域设置标准的组织架构，属地化管理。
在区域化落地、集团搬迁上海的大方向下，我们集团运营部门也积极做了响应。任何组织变革，最重要的几大要素就是：
1、人员安排。这点要称赞我们的部门领导，他们用心提前摸底部门每位员工的真实需求，并统筹考虑，做好人员安排，为区域输送运营人才奠定了基础。同步，集团运营还做了一项重要工作，就是挑选下属公司运营条线的优秀人员到集团轮岗学习，全面学习集团运营的工作内容和方法思路，学习结束后还进行总结分享。不要小看这个动作，这为建立运营管理标准化和统一工作思想起了很大的作用，且让条线人员相互熟络，从心理上拉近了下属公司运营人员和集团运营的距离，为顺利日常开展工作也打下了基础。要知道有很多工作推进，内部消耗占据了大量精力，如果每条线都能顺畅流转能大幅度提高效率，对公司是有利的。
2、条线工作界面划分。既然成立了区域，那么原有的工作模式必然要更新，同时对下属公司的要求也会升级，集团运营到底要做什么、管什么，区域运营如何承接集团战略，需要重新思考，重新进行工作界面划分。有一些具体业务要下放，集团重点在于目标决策、风险控制、标准化、数据分析和大方向、战略计划的制定和把控。需要重新梳理集团与区域的业务界面。所有的工作和报表报告，要切换到以区域为单位来进行分析和梳理，横向拉通比对。
3、公司权责流程梳理。组织架构发生了变化，就需要重新梳理公司权责流程体系，到底哪些归集团决策，哪些由区域决策，各自大概占比，怎样才能做到效率与风险的兼顾，是一个重大课题。这几天，我也在看公司的授权流程体系，总体来说非常完善，每个条线都从制度成果类文件管理、工作指引及成果文件评审、业务规划（计划）、预算管理再到业务事项、部门事务等进行了详细的梳理，包括线上线下。不过我也有点困惑，流程大而全是不是一定就好，会不会更加难以落地，最终束缚了手脚。
这些流程还是基于之前的公司组织架构，如今区域升级，原有授权幅度估计就太少了，也有人反映流程太过冗长，一个很普通的流程都要二十几个人审批，大大的影响了效率，其实当太多人参与审核决策时，反而相当于没人决策，让专业的人做专业的事，简化弱相关审批，严格把关强相关审批环节，让相关的主体承担起决策责任。
4、制度修订。组织架构变了，相应的管理制度也将发生变化，尤其是组织绩效考核、奖惩相关的制度。
以上是我看到的集团在转变过程中的主要工作点。接下来，我把自己看到的区域新成立的运营部是怎么开展自己的工作的。
一个新区域、新部门刚成立，自然是千头万绪，我看到的几件大事是：
1、组织架构搭建、人员落位与分工：所有的工作关键点在于人。把关键岗位的人落位了，事情就好办了。第一要紧工作就是，部门架构搭建、编制梳理，人员落位与分工。
区域运营分为三大模块，计划、经营、绩效，再加上项目组，项目组不是各自为政，而是巧妙地结合历史管控情况，进行了三大组切分，每个项目组配置一个高能级的负责人，这样有效的兼顾了历史工作情况又发挥了员工个人优势。这点，我觉得我们的部门负责人在设置、划分工作模块时很有想法，最终实现了工作模块清晰又匹配现状。
在了解了人员实际情况后，快速进行了部门架构和定岗、定编、定员和工作分工安排的发布，让大家工作界面清晰。另外，还要求大家都到杭州办公，由游击队变成正规军，统一管控。当然，为实现这个也需要一些技巧，逐步落实，先从职级高的开始，再逐步过渡到专员，最后因自身原因实在无法过来的再落实转岗，最终确保团队的快速落位。
2、项目梳理。新区域、新部门，不断有新人加入，如何让新人可以快速了解区域各个项目，就急需一个项目情况介绍。于是区域运营做了一个动作，让每个项目做了一个项目简介，包括地块信息、项目计划、供销回、经营指标等。根据这份项目简介，再结合项目实地察看，可以比较快速的了解区域各项目概貌。
3、签订责任状。运营牵头，根据集团下达指标进行分解，各事业部在区域的动员大会上签订责任状，将区域的考核责任进行层层分解落实。
4、计划初始化。梳理区域各项目的计划，基于集团计划管控标准，进行区域内控计划的初始化，为后续区域考核奠定基础。
5、组织绩效。搭建区域组织绩效考核体系，将集团对区域的考核指标，分解到各事业部、各职能中心，驱动区域的绩效达成。
6、会议体系。快速搭建区域的会议体系，项目运营决策会议体系搭建可能周期比较长，需要匹配集团情况，但区域的例会制度需要尽快搭建。制定区域周会、月会模板，不需要太完美，但需要尽快走出第一步，从无到有。通过区域例会集中快速的解决一线的疑难杂症，利于项目有效推进，并进行晒单，实现赶超比拼。
7、近期重点工作跟踪表。定期梳理区域各部门、各项目的重要工作，并进行跟踪销项，以支撑服务项目快速推进。
当然工作还有很多，这只是我梳理的几条工作主线，工作中我们除了做好手头工作，一定要记得多抬头看路，才能更好地知道工作的方向。
最后介绍一下自己，我是一个职场中的两宝妈妈，坐标杭州，研究生毕业，主业房地产。平常喜欢写日记，累计发表了上千篇日记。2022年我组建了日精进群，和一群朋友共同见证2022年的成长，遇见更美好的自己！如果您觉得有帮助，感谢点赞、收藏 支持，谢谢。
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