“ 历史总是惊人地相似，但也并不是简单地重复。 ”

沃尔玛和7-Eleven都是零售界里大哥级人物。他们都是在货架上销售商品，但是他们却

一个“大”，一个“小”；

一个诞生在小镇，一个诞生在城市；

一个以价格俘虏人心，一个以品质讨人欢心。

殊途同归，他们最终都获得了消费者的认可，取得事业的发展。那他们在经营哲学上有什么值得我们学习的呢？今天我们就来扒一扒，扒出五点呈给客官。

1/5 积极拥抱变化

曾有记者问7-Eleven创始人铃木敏文：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”，铃木敏文答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司”。那这个“不断主动做出改变”表现在哪里呢？

比如我们在《7-11把它母公司收购了，它都做了什么？》提到的，为了给顾客提供便捷的取现服务而开办银行，为了避免备货不足丧失商品本该销售出去的机会而成为日本第一家引进POS系统的公司，当社会单身人士和少开火家庭增多时而转换思路研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”和“需要花费大量精力才能做出的味道”等等。7-Eleven总是在打破“禁锢”，甚至是跨行业的打破，主动迎合消费者不断变化的需求。他认为，只有随变化而改变，才能获得胜利。

沃尔玛对拥抱变化的执着就更甚了。其创始人山姆沃尔顿先生一直致力于“确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分，有时甚至为了改变而改变”。他认为商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。

山姆经常会去尝试各种稀奇古怪活动，比如购物车抽奖——每辆购物车都有个号码，随机叫到号码就可以享受折扣等等。沃尔玛也尝试过开“折扣药店”，但是结果不尽人意便决定关闭。一旦山姆发现自己错了，就会改变错误，换个方向前行。

沃尔玛拥抱变化也体现在企业内部对计算机和网络的建设上，那时候大概是1980年代。建设费用大概用了7亿美元，据说在当时是世界上最大的民用数据库，甚至比当时的美国ATT公司（的数据库）还要大。这个建设带来的直观效果就是总部可以实时查看沃尔玛各分店现在和过去的存货信息、销售数据等。快人一步精确掌握经营数据，领先友商们好几条街。

2/5 差异化竞争

一般企业都会把友商当作竞争对手，时刻关注竞争对手的举动，以便借鉴和阻击。然而7-Eleven却不这样认为，它认为真正的竞争对手并不是其它品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。甚至禁止员工参观其它品牌的便利店，就是为了“不模仿其它公司”，寻找自我定位的差异化。

“当向日葵掀起热潮的时候，应即时撒下蒲公英的种子”。

自由品牌7-Premium和更高端的7-Gold品牌推出也体现了7-Eleven的差异化竞争路线。当市场低迷，友商们都在推出低价低质的食品时，7-Eleven反其道而行之推出高品质的高价（略高）产品，销售额大增。

铃木敏文在7-Eleven刚开始起步时就提出：中小型店不能和大型商店采用相同的经营办法，而应找到不同的定位，挖掘出差异化的经营特点。这点和山姆也是英雄所见略同。山姆提到：小型店应该避免与沃尔玛正面交锋，而在他们擅长的方面超越沃尔玛。企图就某一件商品的价格同沃尔玛竞争是不明智的，但人与人的当面接触、热情的互动对于独立小型店来说非常重要，这点大型店很难做到。

发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。这就是你的山头。

沃尔玛则不像7-Eleven那样倡导“无视”竞争对手，而是非常关心竞争对手，一直观察友商在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。

沃尔玛从最早期的理念就是当顾客想到沃尔玛时，就想到低廉的价格和保证满意的承诺。这就是它的定位。而它的差异化竞争更多的体现在战略布局上。沃尔玛一直选择在其它大公司（主要在城市）忽略的小城镇里开设大型折扣店，尽量避开与大公司的直面竞争。即使在往城市进军的时候，也是选择在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离，然后等待城市扩展到这一区域。所以大家都说沃尔玛是“农村包围城市”呢。

3/5 密集型选址战略

沃尔玛并没有为他们的选址战略取个响当当的名词，但是其选址特征也是与7-Eleven不谋而合。密集型选址战略最直观的优势：

1. 提高物流和配送效率；

2. 提高品牌效应，提高广告和促销宣传影响力。

所以你会发现7-Eleven都是抱团式的出现。7-Eleven始终贯彻着密集型选址战略，供应链各环节没有成功完成衔接之前，绝不盲目开店。它不会执着地想着如何提高门店在各地的覆盖率，而是优先考虑如何保证每个门店效率，产品和服务品质。

7-Eleven在供应链上的改革还包括“小额配送”：减少采购量——减少不良库存积压，“共同配送”：在各个区域设立共同配送中心按温度段集约化管理——解决不同品牌供应商各自配送造成的（便利店）频繁卸货，以及按温度段配送保证冷链高效和食品品质等。

沃尔玛在建立分店时，同样要求要将它们置于配送中心或是仓库的配送范围之内，曾强制规定每家分店距离配送中心不能超过一天车程。沃尔玛认为这样做除了有利于配送之外，还可以帮助沃尔玛省下了一大笔广告费。在这些主要是偏远农村的地方，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把沃尔玛的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。

沃尔玛之后的腾飞，其物流仓储体系也是一大助力。他们在这些方面投入了大量资金，建立自动化的配送中心——由激光扫描货箱上的条形码，然后引导货物运往某辆卡车。沃尔玛让货物在恰当的时间运抵分店，这样就保证了沃尔玛的货物周转率达到最大化，同时也大大降低了货物运输到分店的成本。到消费者那里就是畅销的商品可以很快的补货上架，商品卖的就是比别家的便宜，上午下单下午就送达（这不是某东吗，哈哈）。

4/5 一切围绕顾客

7-Eleven的“全年无休”和“24小时营业”的经营方式 ，为了给顾客提供便捷的取现服务而开办银行，首创代收水电煤等措施都是围绕顾客提供“便利”为核心开展的。7-Eleven一再强调不应“为顾客着想”，而要站在顾客的立场上思考。它认为“为顾客着想”是从卖方立场出发，容易偏离顾客真正的需求，而“站在顾客立场”常常必须舍弃卖方的立场与卖方过去的成功经验。比如水果店“买二送二”感觉是为顾客着想，但店周围都是单身年轻人或甜蜜小情侣，四斤水果可能在它坏掉之前都没有机会奉献自己，这里的为顾客着想就南辕北辙变成了让顾客“被迫购买超出需求的数量”。

铃木敏文还提出了一个观点：消费即是心理战——面对现代消费性社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学相关知识。比如利用“损失厌恶”的7天包退换，送你个优惠券不用浪费——人们面对同样的收益和损失时损失更加令他们难以忍受，利用“诱饵效应”在两个商品之外加一个性价比较差的衬托用的C产品——人们对两个不相上下的选项进行选择时，因为第三个新选项（诱饵）的加入，会使某个旧选项显得更有吸引力。等等诸如此类利用消费者心理来促进销售。其实这就是前些年红极一时的“行为经济学”，强调消费者的“非理性”。

7-Eleven一直秉承为顾客提供便利的核心价值观在经营，其实从另外个角度看，也可以说是它在以消费者为圆心，画一个“事业连锁”的圆，不断提高顾客终身价值——即为服务同一顾客人群，提供包含产品和服务在内的，从产业上游至下游的所有相关事业。举个不是便利店的栗子：婚纱照、婚庆、宝宝照一条龙服务。

沃尔玛也同样强调在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。要是你去一个大型超市，从一个顾客的角度出发，你会有很多要求的：商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它，要是一家店让你感到不便或是不愉快，或者无视你的存在，你就会讨厌它。

一位顾客去沃尔玛买油漆，而这家沃尔玛没有顾客想要的那种油漆，沃尔玛的油漆部的经理告诉他说附近一家油漆店有这个货，并且把他送到了那家油漆店。沃尔玛觉得这是正确的做法，他们把顾客的需求放在第一位。

商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。 —— 山姆·沃尔顿

大概是在1987年吧，沃尔玛开始和宝洁公司加强合作，将供货商与零售商之间根本的对抗性关系，转变成为一种两家大企业力图服务于同一顾客的双赢的伙伴关系。他们开始通过计算机来共享信息。宝洁公司监测在沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，不只是效率大大提高，还能更精准的瞄准顾客需求开发产品。顾客也会很开心：对，这就是我想要的。——超越顾客的期望。

5/5 决定事业成败的关键在于“人”

铃木敏文认为只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品和数量，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。所以他没有把订货的权限只给店长，而是让店员来为便利店订货，哪怕这个店员只是临时兼职。这样不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升的店内员工的主观能动性，促进工作的积极性。

在7-Eleven实现在便利店安装ATM的过程中，受到各种阻碍和干涉，项目总是不能按照预想顺利展开。挫折让人心烦意乱，团队成员也身心俱疲。“当计划暂时搁浅时，该怎样设法继续推进？”这个问题对领导者也是一个不小的考验。7-Eleven的经验告诉我们，在引导项目推进时，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素，领头羊重要的一环就是制造“认知”的契机，使全体成员统一积极地领悟项目实现的价值。拧成一股绳，互勉前行。

7-Eleven一直坚持召开全员顾问（帮助加盟店提升业绩的人）会议，铃木敏文认为如果协助加盟店经营的第一线人员对公司的理念理解的不够透彻，就不能向各个店长准确地传递总部的方针。因此，他坚持定期召开店铺经营顾问全员面对面交流例会。为什么一定要面对面呢？因为他认为由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其它任何信息同步的方法。一个是考虑信息在传递中容易“损耗”，再者这个会议并不只是单方向的传达，他会动态地把握听众的反应，然后随机应变地选择话题，进而实现双向沟通，如此才能把会议时间变得有价值。最终达到全体员工，甚至加盟店长和供应商都持有相同的经营理念。

沃尔玛也有个一直坚持召开的会议——周六晨会。你知道的，在礼拜日把大家找来开会是多被抵触。为此山姆给周六晨会创造了一些期待和惊喜。他提倡“吹着口哨干活儿”的哲学（愉快有趣的工作氛围）。也会把各分店表现出色的员工带到总部来，在会上表扬他们。山姆在会议开始的时候随机把某个人叫起来，说：“好啦，今天你来主持整个会。”然后那天的晨会就会带上那个人的风格。他们不会把会议从头到尾都安排好，而是一切顺其自然。

周六晨会也是他们讨论、商议经营哲学和策略的地方，是所有信息的最终聚集之地，也是交流从各处得来的点子的地方。有时候山姆会在会上读些经济管理类杂志上登的适合沃尔玛的文章。不论会议过程如何，他们都围绕交流信息，解决问题，团结队伍为目的开展会议。

山姆在创业初期迫切需要管理商店的人才，那时候的信息可不像现在这样触手可得，更没有XX招聘网。他就通过在其他人的店里窥探，找寻出色的人才。通过利润里抽取1%的红利吸引到了第一位经理。这里有个小段子，记得那位经理上司在他提出辞职时说：“零利润的百分之一还是零。”

山姆说他的任务挑选优秀的人才，然后给予他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。只要能完成目标，不管怎样的奇思异想他都能接受。他也会起用几乎没有任何本行业从业经验的人，要是他觉得这些人表现出了任何经营店铺、管理员工的潜力，就会给他们一个机会。

沃尔玛员工都说他不只是在寻找店铺经理，而是在挑选他觉得可以并肩前行的伙伴。曾经有一位哥们入职的理由竟是因为他年薪并不高，但能存下一些钱，山姆认为“一个人要是能够理好自己的财务，肯定也能出色地管理沃尔玛的店”。善于打破常规的人选择员工的理由也是这么独特呀。

归纳里的总结

从事的角度出发，零售似乎都是在围绕两个点发力：

1. 降低成本：包括通过提高效率，如供应链效率，商品流转效率，企业内部沟通效率等降低成本，提高议价能力降低采购成本，精准营销降低营销成本等；

2. 提供价值满足消费者需求：包括消费者对产品的实用需求，体验需求，消费者自身的情感/心理需求等；