蚂蚁金服 从支付宝到新金融生态圈
廉薇 边慧 苏向辉 曹鹏程 编著
2018年2月第3次印刷
第一部分变局者支付宝
第一章从诞生到上户口
1、第一笔担保交易。信任，是远程交易的核心；建立信任，是以担保交易为开端的支付宝的首要使命。2003年4月，马云秘密派出一个九人小团队，入驻阿里巴巴最初的创业基地——杭州湖畔花园小区的一幢小楼。经过一个月没日没夜的奋战，淘宝网在2003年5月10日正式上线，当时网页上挂出的200多件“商品”全是几个技术人员从自家拿来的闲置物。20天后，淘宝迎来了第1万名注册用户。2003年7月，阿里巴巴正式宣布投资1亿元开办淘宝网。那时，淘宝网站很活跃，咨询业务的人也很多，有大量拍下的订单，最终却因为买卖双方缺乏信任而难以达成交易。
2、凭借“信用中介”的模式，解决网上交易买卖双方之间资金和实物交割的信任问题，打消用户对网络购物的疑虑——这就是担保交易的逻辑。马云说：淘宝对中国社会最大的改变就是信任。真正解决了国人信任问题的是起源于担保交易的支付宝。在蚂蚁金服总部大楼一楼大厅中，展示着几张密密麻麻写满了代码的横格纸，那就是倪行军在开发担保交易时写下的最初几行代码。
3、最初，担保交易等同于支付宝，其在淘宝上的快速发展，验证了它可以解决网上购物的诚信问题。但从整个支付环境来看，电子商务必须解决资金流问题，这一方面需要担保的含金量，另一方面需要合格的支付商，而银行在这些环节是脱节的。运用广泛的担保交易和酝酿已久的虚拟账号只有正式从淘宝独立出来，而不是仅仅服务于阿里巴巴集团，在有可能在日后成为一个可靠的支付工具。
4、2004年12月19日，支付宝账户体系上线，有了自己的网站、会员、账户。这一天，也被看做是支付宝的“独立日”。
5、2005年5月，支付宝开放担保交易与支付接口，成为独立的第三方支付平台。马云倡导“让天下没有难做的生意”，又发话“让支付宝成为所有电子商务网站的基础服务工具”。为了尽快得到商户和其他电子商户网站的认可，支付宝采取了淘宝打响市场头炮所用的策略——免费，不仅不对商户收取任何费用，而且给它们补贴。事实证明，这一策略带来的用户规模提升效果相当明显。在没有任何预期的情况下，到2005年底，支付宝已经开始在部分行业有了营收，业务模式渐具雏形。掌握“用户规模”这一核心要素和使用免费策略的做法，被后来各类互联网企业所借鉴。支付宝用自身的创业经历，为中国互联网企业的商业实践提供了鲜活的素材。
6、合作伙伴的顾虑并不难理解，而解决这些顾虑最好的办法就是向其提供更多的好处，使好处大于潜在的威胁。用户规模的巨大差距，让这些曾经的对手认识到，与支付宝合作可能带来的潜在收益或许远远超过损失。
7、支付宝于2006年底成立了电话销售团队，针对各类企业推销统一的解决方案：提供标准化的支付宝接口。在阿里系，电话销售模式并非创新。电话销售往往比文字、音视频等宣传材料上得来的简介认识更加生动、具体，因此更有温度、更加可靠。对于与诚信通类似、致力于提供解决方案、需要规模经济来分摊成本的支付宝来说，这样的销售方式同样适用。靠电话销售团队全年无休的拼搏，支付宝不仅没有受到因为收费带来的商户减少的影响，反而大幅扩展了覆盖范围。
8、随着商户的不断积累，一些相对成熟的行业逐渐形成了对快速支付、准确结算的共同需求。马云在各个场合反复强调，阿里巴巴的核心价值观有六点：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。被总结为“六脉神剑”，构成了阿里巴巴集团的企业文化，隶属集团的支付宝以及后来的蚂蚁金服将这种文化一脉相承。客户第一始终居于首位。客户作为衣食父母的需求在哪里，支付宝就应该在哪里提供服务。
9、中国的用户通过支付宝购买海外商户提供的商品和服务，只是支付宝拓展跨境支付的路径之一。路径之二是海外用户使用支付宝，购买中国商户的商品和服务。这两条路径缺一不可。它标志着支付宝国际国内两大业务版图的格局基本形成。
10、2009年7月，支付宝宣布用户达到2亿，截至当年12月，市场份额扩大至49.8%，只有腾讯旗下的财付通以25%的份额具备一定的竞争威胁。此时，第三方支付企业间的竞争，已经不再是针对银行网关和回扣率的简单竞争。换句话说，“接入”不再是核心问题。对于B端商户和处于C端的消费者，最大的共性就是“用脚投票”——谁的产品服务和用户体验做得好，谁就更有吸引力。用户体验，恰恰是当时支付宝最为人所诟病的地方。对于电子商务客户来说，其最看重的无疑是支付成功率。66%，这是支付宝当时最高的支付成功率，低的时候只有40%。换句话说，糟糕的支付体验让商户丢掉了约一半的消费者。
11、平心而论，这并非支付宝技术能力不行。用户在购物结算时，从支付宝页面跳转到网银页面后，就须各家银行的不同要求来完成操作。不同银行的付款流程千差万别，用户体验也参差不齐。用传统的PC网银支付货款，消费者平均要跳转7次页面才能实现付款。当时所有的第三方支付工具都面临着同样的问题。蚂蚁金服现任CEO井贤栋评价彭蕾“极为懂人、极会用人，擅长很好地将整个组织的使命、愿景与组织能力相结合”。这位HR出身的女高管深知人的重要性，她接管支付宝后的“第一把火”就是尽快将人凝聚起来。骆驼会议之后，支付宝的考核指标从支付业务规模和营收，转化为支付成功率和活跃用户数。
12、2010年12月，支付宝推出“快捷支付”，彻底解决了困扰包括支付宝在内的所有第三方支付平台数年之久的支付成功率问题。推出伊始，借记卡的平均支付成功率就从60%大幅跃升至90%以上，信用卡甚至达到了95%以上。用户只要有银行卡，无须办理网银，直接输入支付宝支付密码即可完成付款，且所有开通程序只需在网上操作。
13、具体而言，根据流程：第一次支付时，用户需在支付宝网站页面或系统提供姓名、身份证件类型及号码、银行卡卡号、有效期等信息；支付宝将上述信息提交银行验证成功后，客户输入支付宝支付密码或手机短信动态口令，验证通过后即可完成支付。而在第二次乃至以后，用户再次进行支付时流程就更加简洁：通过PC、客户端或者网站等方式订购商品时选择快捷支付，输入支付宝支付密码和手机短信动态口令，验证通过后即可完成支付。支付宝团队对固有思维模式的突破、对传统支付沉疴的破除和与银行谈判的艰苦。
14、银行卡代扣水电费的功能引起了支付宝团队的注意——既然银行卡有代扣功能，那也应该能集成支付宝的代扣。而支付方式可以借鉴当时携程的MOTOpay，用户在支付时只需填写自己的姓名、信用卡卡号、有效期及CVV2码，在获知这些信息后，平台就可以进行代扣，用户甚至不需要输入密码。为了提高这种支付方式的安全性，支付宝又借鉴了国外一些银行在绑定银行卡时的操作方式——绑定动作发生的第一时间致电核实，如果是用户本人操作就通过绑定，如果不是就马上冻结。受此启发，支付宝团队认为可以在用户办卡时验证其在银行预留的手机号码，证明是否是用户本人操作。当然，这一操作需要银行协助开通验证接口才能完成。接下来，就是和银行的谈判。
15、银行担心的问题主要有两个：一怕业务规模做不大，后期收不回成本；二是担心资损率过高。针对第一个问题，袁雷鸣和同事提出向银行提供存款或预付手续费作为回报，让银行能够提前锁定效益，下决心推进与支付宝的合作，并且市场不确定性的风险由支付宝承担。针对银行对于资金风险的担心，支付宝也提出了解决方案：支付宝在银行存放保证金，并且约定一旦快捷支付资损率超过十万分之一，银行可以随时停掉此业务。
16、快捷支付不需要开通网银，也不需要U盾，只要经过简单验证与绑定环节，就能实现网上支付。快捷支付中的支付机构与银行服务器专线传输支付指令，无网页跳转，杜绝了交易过程中的钓鱼风险。支付宝还向用户推出了“快捷支付风险72小时全额赔付”的承诺，确保所有客户投诉及损失得到及时解决。支付宝开创的快捷支付在支付过程中应用了手机号码比对并发送动态验证码的身份验证机制，杜绝了盗用银行卡信息进行银行卡欺诈的风险，同时也更加接近中国用户的习惯。更为重要的是，快捷支付这一创举大大提升了支付成功率，进而提升了用户体验和用户活跃度，从银行和支付宝的角度来看，快捷支付平衡了风险和便捷。
17、对于第三方支付行业来说，快捷支付实际上开创了一种模式和可能性，此后的微信支付、百度钱包等都依次模式与银行建立了快捷方便的资金流转通道。快捷支付项目，也成为如今蚂蚁金服高管的“黄埔军校”：蚂蚁金服财富事业群总裁樊治铭是快捷支付项目牵头人，袁雷鸣负责当时的银行合作，口碑网CEO范驰是该项目队友。
18、早在2005年，中国人民银行支付司就将支付宝在内的所有第三方支付企业纳入监管。2010年6月，央行又宣布对第三方支付企业实行牌照制度。《支付业务许可证》，业务范围覆盖货币汇兑、互联网支付、移动电话支付、预付卡发行与受理、银行卡收单等多种支付业务类型。针对《办法》，支付宝专门成立了一个委员会，进行政策解读和应对。与此同时，支付宝每个月主动向央行提交七八页纸的工作汇报，细致到财务数据、公司架构、操作流程等。
19、VIE，就是成立纯内资的企业获取运营牌照，用外资公司通过相关协议实际控制改内资公司。这是中国互联网公司为了契合监管与上市的要求而采用的一种普遍的制度安排，最出名的代表便是新浪。
20、2009年11月11日，阿里巴巴旗下淘宝商城宣布举办全网范围内的促销活动，参与的商家数量和促销力度均相当有限，但实现的营业额却远超预期。从2014年起，中国的双11，无论在交易总额、增速还是移动支付占比方面，都开始全面赶超美国购物狂欢节黑色星期五。阿里巴巴和蚂蚁金服通过每一次双11所获取的技术和系统能力，是马云自信的底气。
21、从2011年起，支付宝开始在阿里云的云计算服务基础上，研发真正属于自己的数据库和支付架构——云支付，被称为去IOE，其本意是，在阿里巴巴的技术架构中，去掉IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储设备，代之以自己在开源软件基础上开发的系统。
22、在一向对“无用”持较高宽容度的阿里，欧振坤坚持做着“去IOE”的分布式数据库研发。他解决分布数据库稳定性的方式，是将每一份数据同时备份三份，存放在三台不同的机器上。其原理是，一台PC机出故障的概率如果是千分之一，两台同时出故障的概率可能就是百万分之一，三台同时出故障的概率则是十亿分之一。2012年，在阿里云创始人王坚的推荐下，OB团队并入支付宝。正是基于对OB系统的信心，在2016年10月程立高调地提出，未来蚂蚁金服的系统能力要达到可以支撑1亿笔/秒的交易。
23、双11对蚂蚁金服以及整个阿里系企业的挑战，最重要和最直观的是不断拓展技术的边界。而技术的背后，更是对蚂蚁金服、淘宝、阿里企业管理和组织能力的综合考验。双11逐渐成为提升社会商业基础设施建设和运营能力、形成新消费文化的重要推动力。这一天，处理数据的能力、支付的能力、物流的能力、银行配套服务的能力都面临大考。
第二章支付宝的野心：推进无现金社会
1、因为无法适应技术变革而惨遭市场淘汰的企业案例太多，马云、彭蕾等几位阿里高管寝食难安，深感如果不在无线端站稳脚跟，集团也就离死期不远了。直到2007年1月9日，乔布斯宣布推出第一代iPhone，才开启了智能手机的新纪元。2013年2月，手机淘宝、支付宝钱包、来往、手机天猫、钉钉等众多无线产品依次亮相，而这一年阿里旗下几乎全员都在热血投入，不遗余力地参与、推广这些无线产品，阿里无线开始崛起。
2、“支付宝的对手只有一个，就是人们手中的现金。我们的终极目标是消灭大家身上真实的钱包，只用一部手机就可以行走天下。”时任阿里小微国内事业群总裁樊治铭的一句话让人印象深刻。2013年初，支付宝手机客户端正式更名为支付宝钱包。事实上，支付宝公共事业缴费早在2008年10月25日就已正式上线，支持水、电、煤气、宽带、固话等缴费。2013年2月，支付宝国内事业群All in无线开启，同年3月，三百多号人进驻杭州闭关室，樊治铭让产品经理和技术员工讲各自的想法，现场PK，产品设计高效讨论、有问题现场改、生病不下火线、以前半个月出的方案现在一两天就得搞定……一定要做一个不一样的无线产品。2013年6月，支付宝钱包7.0正式推出，定位为一个移动生活助手和移动金融平台，深入人们的日常生活。
3、内嵌于新版支付宝钱包中上线的余额宝，兼具支付宝余额增值服务和活期资金管理服务功能，被称为国民理财神器，迅速占领了移动理财市场的绝对份额。新版支付宝钱包也被称为唯一会赚钱的钱包，这成为支付宝钱包的独特核心价值。在不断重构支付宝钱包的过程中，支付宝团队对移动APP的技术体验上的创新型发展也有了深入的认识——手机屏幕很小，如果容纳太多内容，用户体验会非常差，因而必须简洁、易操作。
4、在支付宝团队看来，做大无线用户交易笔数和用户量至关重要，一笔2万元的交易远远不如1万笔2元的交易来得有意义。如果支付宝不能把原来在PC互联网时代积累下来的用户优势转移到无线端，就很有可能满盘皆输。2013年初，支付宝6亿用户绝大多数都集中在PC端，移动端的支付宝App只有100万活跃用户、1000万存量用户。那时的活跃功能只有转账、信用卡还款和手机充值，首页上也只有不多的几个功能。支付宝团队生生从转账凯盛推，做的第一件事就是对PC端转账收费、移动端免费。
5、要在移动互联网时代抢占制高点，最佳切入点就是遍布全国各地的大型商超百货，以及遍布商业中心、办公楼和民宅附件的便利店。对于大型商超和便利店而言，优化客户体验、改进付款流程、减少现金收付和找零，都是迫在眉睫的事，而支付宝提供的条码支付、声波支付手段又几乎是无成本的，这样能降低客户刷卡的手续费成本，商家也可以从中获利，何乐而不为？
6、2013年10月底，支付宝线下团队成立。当年，支付宝与7-11等便利店达成区域性合作，并于2014年春节前在全国大型连锁商超推广开来。在移动互联网时代，支付宝的想象空间被几何级地放大了。也因此，支付宝钱包为自己设立了一个比PC时代宏大得多的目标：取代钱包，战胜现金，成为个人金融的入口。
7、在面对面移动支付方面，虽然近场通信nfc技术在中国已经有近十年的发展历史，早就是一项非常成熟的技术，中国银联率先开展了nfc支付的研究与设计，但是国内的NFC产业受制于产业链过长的缺陷，而且手机和受理方的设备均具备支持NFC的模块，所需投入巨大，银行、运营商、硬件厂商等各方的利益难以协调，一直发展滞后。
8、支付宝是线下支付市场的“第一个吃螃蟹者”。二维码支付、条码支付，都是支付宝在2011年推出的产品。但是条码支付有一个问题，那就是必须普及扫码枪。为了让没有收银系统与扫码枪的单体店也能便捷地完成支付，支付宝技术团队想到了要去创新一个二维码支付。相比于条形码，二维码是一个数据量更大的传输载体，而且具备强大的通用性，适用于所有行业。将流行的二维码应用于扫码支付，也是支付宝的首创之举。2010年，支付宝技术团队的倪行军看到了二维码这一新鲜事物，觉得很有意思，认为二维码未来将会有更大的想象空间，所以，倪行军带着两三个架构师，开发出了二维码支付，并于2011年7月正式推出。
9、这是一种基于账户体系的新一代无线支付方案。商家可把账户、价格等交易编辑成支付宝二维码，张贴在店内，甚至可以印刷在报纸、杂志、图书等载体上；用户通过支付宝手机客户端扫描二维码，便可轻松实现与商户支付宝账户的支付结算。有了二维码，商家什么硬件都不需要了。
10、互联网公司的一个突出特点，就是擅长并倾向于做“轻量”方案；而传统公司则往往会做一些比较“笨重”的方案，因为它们有时不太相信互联网技术也能确保安全。NFC支付一个很大的局限就是硬件的升级、普及、维护需要很大的成本。而且，某种程度上说，支付战争决胜于支付之外——支付环节是与前面的场景相连接与互动的，而非仅仅是最后支付的一刹那。一直沿着银行卡路径去发展的NFC，则割裂了上述过程。
11、有一个临界点是业内共识：国内3G用户数达到整体手机用户群的10%之时，便是该行业规模化应用之日。由此衍生的结果是，一些以前用途并不广泛的通信技术一夜之间大派用场，二维码技术就是其中一种。二维码支付、条码支付模式代表一种新兴潮流，能够俘获用户心扉的关键就在于它的便利。除此之外，二维码支付方式还为商户带来了实惠。2011年时，商户使用POS机刷卡服务的成本相当高，主要包括2000-3000元不等的保障金及1%-3%的服务费。另外，POS机付款多采用下一天到账机制，使得账期较长。但使用手机二维码购物，用户的手机不需要特殊改造，只需下载安装支付宝客户端，便可完成线下支付。而且，手机条码支付的费率也大大降低，支付过程即时完成，无账期、不压款。
12、支付宝先后与华为、三星、TCL、vivo等手机厂商合作，推出“扫码秒付”，在息屏状态下通过识别特定指纹或双击home健等方式，即可唤起支付宝付款码。扫描支付的一大优势是门槛比较低，而Apple Pay等NFC支付的门槛相对较高，除了手机需要添加NFC模块之外，还需要商家同时配备支付银联云闪付的POS机，这就需要一定的硬件升级成本。因此，国内支持NFC的商家还只是一些大型连锁商超，小型店面的支持度并不高。对于许多个体商户来说，更重要的是，支付宝、微信支付背后积累的用户量可以为商户提供支付即会员等一系列解决方案，有助于开展精准营销和用户沉淀等。因此，无论商业银行还是银联，都转而积极布局二维码支付。
13、到2016年6月，支付宝的二维码扫描支付已经覆盖国内70多万家线下餐饮门店、4万家超市便利店和数百家医院。银联正式推出银联二维码支付标准，形成了一个多方阵营的利益共盟，不仅银行欢迎，无法与支付宝和微信抗衡的小型第三方支付公司也积极响应。2017年2月28日，支付宝正式上线收钱码功能，商家使用二维码收款的门槛更低，不仅降低了使用二维码收款的成本，节省了收款时间，避免了找零、收假钞的麻烦，而且商家的用户体验更好，因为支付宝通过设置一个单独的账单，与其日常和朋友、家人之间的转账相区别，即便是街边的卖红薯小贩，也可以很方便地在后台查看每一笔流水和每日账单，相当于找了一个免费的小会计。
14、支付宝从2014年起重磅推广的线下购物狂欢节“双12”，对线下移动支付的大规模普及在很大程度上起到了助推作用。在美团成立美团外卖仅一个月后，阿里也创立了餐饮o2o平台淘点点。阿里原本希望淘点点撬动生活服务O2O版图，但淘点点的发展不尽如人意。阿里做口碑是为了入口和整合。阿里一直想要打造属于自己的闭环领域，尽管其在线上已有淘宝天猫动辄亿级的流量，却缺乏一个完善的可以将用户牢牢黏住的本地生活圈子，而本地生活服务是最容易贴近用户和增加用户黏性的项目。再造口碑，就是为了补上这关键的一环，完成整个生活服务的O2O生态链条。
15、口碑平台开拓线下市场首先从餐饮等服务领域入手，支付宝在线下的商超、医疗、售货机等行业的商户与团队，也逐步整合至新的口碑平台，支付宝钱包与手机淘宝则为新的口碑提供入口。（笔者注：支付宝底部导航中，第三个即为口碑）阿里的一个教训是：生活服务O2O平台的竞争已经发展到了拼线下资源和服务的阶段，不能只靠线上平台化运营思路，这对于能否在这片竞争激烈的市场中存活下来至关重要。对于新口碑网，阿里多次强调要尊重线下。在用补贴培育了两年消费者市场之后，口碑的核心诉求转向了服务商家。口碑CEO范驰认为，给用户优惠固然主要，它能够给线下商户带来流量，培养用户的支付习惯。但在这个基础上，口碑更希望赋能商家，帮助它们降低成本、提升利润，做更精细化的运营。
16、在C端，如何提高用户黏性，为用户带来价值，也是支付宝费劲心力考虑的重点。单一的支付功能很难长久地绑住用户，唯有把握住连接支付的生活场景，才能黏住用户。支付之争就是场景之争，场景是我们最重要的事情。支付宝将自身定位于生活服务平台，并把生活场景、消费场景和金融场景一并纳入。支付宝早在2008年10月25日就上线了公共事业缴费功能，支持水电、煤气、宽带、固化等缴费。为了让更多人享受到这一便捷服务，支付宝的公共事业缴费平台并不要求用户拥有支付宝账户，只需选择自己拥有的网银进行支付即可。正因其解决了用户的痛点，为支付宝赢得了大批忠实的用户。
17、支付宝团队认为，社交类支付虽然能把支付笔数做上去，但场景单一，对信用、风控、金融拓展的价值不大，与其在社交这棵树上吊死，不如依靠自己擅长的、更有价值的支付。因此，支付宝最终决定放弃社交，回归金融和商业，重新专注自身最擅长的支付领域。移动支付的前景依然非常广阔，若只是死磕竞争对手，则把力用错了地方。而把移动支付这块蛋糕做大，才是更为重要的。
18、一个微信红包假设10个人抢，这仅仅是10笔社交支付，而支付宝同样的十笔支付可以是购物、电影票、缴费和旅游。这十笔交易带来的用户数据才是真正的大价值。腾讯社交这么好，可余额宝为什么还是超过理财通8倍？后来马云想通了：社交固然重要，但是金融更多的是依赖风控能力及信用体系，同时需要延伸到生活各类消费中——这恰恰是支付宝的强项。腾讯对社交的理解更深，但反过来想，在电商领域，腾讯搞的微商也同样没有办法动摇淘宝在行业的老大地位。社交数据虽然庞大，但是维度很低，这些重复的社交数据，对展现一个人的核心金融画像基本上没有太大的用处。
19、作为支付宝开放平台最大的ISV（独立软件开发商），在CEO范驰的眼里，口碑想做的是一个生活服务+社区服务+金融服务+O2O的本地生活产业链，以平台模式为线下商家提供基于生态的、全链路的闭环服务，包括流量价值、支付体验、营销后台、金融大数据等，并以开放的心态引入口碑自己的各类服务商、开发者，共同为商家和用户提供最全面的解决方案。
20、支付——这一连接用户和商家的通道，将线上线下贯通，换来的结果，是用户得到更多的优惠和更好的服务，商家们也赚到更多的真金白银，从而使得饱受电商冲击的线下商业焕发出新的生机。线下商业占据社会消费零售总额的85%，一场比电子商务更大的商业变革正在发生。数据化正是线下商户业升级的关键。通过支付宝的赋能，线下的每一个顾客、每一笔交易、每一家门店，都将拥有自己的数据库。商家一方面可以建立会员体系，去了解用户画像，包括消费习惯、消费频次等；另一方面能够在掌握客流、销售数据的基础上，通过精准营销的方式进行用户引流，把流量的概念嫁接到线下，做到每一家门店的流量的精准控制。除了数据的精细化运营，支付宝背后的母公司蚂蚁金服将自身能力从线上向线下延伸，消费金融、信用贷款、保险等金融服务开始进入线下消费。
21、此外，在口碑的商家服务市场模块里，包括了原材料采购、物流仓储、门店管理、人员培训等，商家可以通过采购这些服务，让市场上专业的机构来帮助它搞定这一切。如果用一句话来概括，就是线下商家只需要花心思把产品做好，其他服务都可以在互联网上找到，交给市场去完成。不过，以线上数据能力见长的口碑要想真正进入供应链上游，优化供应链效率，还需要时间。
22、决心回归商业与金融之路的支付宝，2017年2月正式上线收钱码功能，为以往移动支付覆盖不到的小商家、路边摊提供收款便利。电子支付并非对所有人都是便捷的，例如没有互联网的地区、不会使用的老人等。比尔盖茨曾说过：人们总是高估未来两年的变化，低估未来十年的变革。
第二部分 小蚂蚁的普惠金融梦
第三章 余额宝掀起理财变革
1、2011年9月22日，淘宝总裁姜鹏和刚刚出任天弘基金首席市场官的周晓明进行了谈话。作为一名2001年即步入基金业的证券市场“老人”，周晓明非常清楚要让天弘基金这家小基金公司拜托亏损、做大做强，搞网上直销店是唯一的出路。也许是穷则思变，天弘基金对待这项计划一直很积极。天弘基金关于淘宝店的设计方案超过10稿，产品方案也多次调整。后来，国华人寿理财产品和光大定存宝在市场的热销激发了两人的兴趣，他们又开始照着货币基金的方向去研究产品。经过复杂而艰难的讨论，周晓明最终构想的是“货币基金+支付功能”的产品方案，再和阿里系的网上购物相结合。
2、天弘基金提出的货币基金的想法既有很好的增值效果，又可以因为T+0而在流动性上给予保证，因而直击支付宝的痛点，樊治铭没有理由拒绝。周晓明只说了一分钟，樊治铭就表示此事可以干。在经历了余额宝们的冲击之后，传统金融机构也开始革新除弊，改善用户体验、降低门槛。目前，线下线上化、自建电商平台、向网络金融转型已经成为银行发力互联网金融的三大主攻方向。
3、用户的不离不弃证明了余额宝对其而言不只是一个简单的理财产品，更是一种包含理财、升值到搭载各种生活场景的一揽子解决方案，是一种集收益性、流动性、安全性和便利性于一身的现金管理工具。
4、阿里在2014年4月推出新产品，开始涉足定期理财。它就是背景强大的招财宝。在余额宝成为一种现金管理工具之后，蚂蚁通过大数据分析发现，用户其实是有追求更高收益率的需求的。比如在余额宝收益率下降同时股市火热的那段时间，资金会流入股市，但是当股市不好的时候，资金会再度流回余额宝。
5、从蚂蚁金服2017年透露出的一系列信息来看，在确定不做社交而是聚焦商业和金融之后，开放正在成为蚂蚁金服最重要的战略之一。
第四章 互联网时代的小微企业贷款
1、“我们的对手不是另外一家银行，而是我们如何能够建立一个新的金融体系，支持和服务那些80%没有被服务过的消费者、小企业。”马云如是说。
2、2009年，马云萌生了联手金融机构组建一家网络银行的念头，这一设想也得到了浙江省政府分管领导的支持。阿里巴巴和建行、工行间的信贷合作，也因为双方理念、诉求不一致，渐渐淡化了。阿里巴巴的诉求是信贷审批通过率要高，服务到更多的企业，银行的诉求是多数送优质客户。2%的审批通过率，反映的是正式传统金融机构与阿里巴巴所服务的企业客户群的巨大差异。银行想做的中小企业贷款，正是定位在2%通过信贷审批的这一类中小企业，但阿里巴巴想服务的却是规模更小、更广泛的小微企业。阿里巴巴与银行的沟通和合作中，学习到了传统银行的经营方式和风控理念，银行也在此过程中加深了对于互联网的了解，这是一个相互学习的过程。一个显而易见的结果便是，建行、工行此后陆续推动了自己的电商平台，阿里巴巴则成立了小贷公司，它们都在进军对方擅长的领域。
3、要开展贷款业务，先要了解有贷款需求的客户是什么样的。走访下来他们发现，小微企业可能只有几个人或者十几个人，融资需求大都集中在100万以下，甚至50万以下。要这样的企业相互联保，其实意义不大，还会加重贷款流程的繁琐程度。在调查走访过程中，阿里巴巴也在推进和一些研究机构的合作，比如和浙大合作课题、和北大合作小微企业调研报告，来深化小微企业的调查研究。
4、阿里小贷的特点是小额、快速。阿里小贷客户的平均每笔贷款不到4万元，户均授信额度约13万元。信贷成本也非常低，线上放1元贷款和放100万元贷款几乎没有区别。借助网络贷款模式，阿里小贷实现了单笔信贷成本2.3元，而一般银行的单笔信贷成本则在2000元左右。3分钟申请，1秒钟首先，0员工介入——这便是阿里小贷典型310工作模式。阿里小贷几乎所有贷款流程都在网上完成。阿里小贷小额授信、快速放款、随借随还的特点也令小微商家资金周转率大大提升。以淘宝、天猫卖家使用最为频繁的订单贷款为例，全部商家平均全年使用订单贷款的次数为30次，每次贷款使用的平均时长仅为4天。
5、阿里征信系统搜集的是卖家的身份信息、商品交易量、商铺活跃度、店铺响应时间、用户满意度、库存、现金流、水电费缴纳等所有与店铺运营有关的数据，此外，非机构性数据也被一并纳入信用评估的考量。后来，阿里小贷也引入了很多外部数据，包括法院执行网数据、工商系统数据以及电力水力等数据。经过客户授权后，还可以拿到税务数据，以及国际客户的出口退税报关数据等。借助大数据分析这个利器，阿里小贷实现了自动化授信的准确评估与高效决策。
6、行长俞胜法为网商银行画了一条红线。网商银行的定位非常清晰，就是要做现有金融体系的有益补充，只做小微客户，不做500万元以上的贷款，以互联网的方式服务80%的长尾客户。网商银行的考核目标不是看市场规模，更不是看利润率，而是看服务的中小企业客户和海量普通消费者的数量，同时还要看客户忠诚度。网商银行也提出了一个野心勃勃的目标，计划未来5年服务1000万家小微企业和数以亿计的个人消费者。目前全世界还有没有一家银行贷款客户数量超过1000万。
7、网商银行希望提供的服务不受时间和空间限制，其核心是紧贴场景，随时提供金融服务。值得一提的是，网商银行是中国第一家完全跑在“云”上的银行。它是国内乃至世界上第一家完全去IOE、将核心系统构架在金融云上的银行，而这套核心系统基于阿里自主研发的金融云计算和OB数据库。云计算急事遭遇双11的爆发交易量，也可平稳应对。
8、无抵押纯信用贷款是网商银行目前的主打业务。它的融资产品体系由网商贷+旺农贷构成，前者覆盖阿里、蚂蚁体系内电商商户和外部50多家合作平台的企业主；后者针对三农，覆盖全国25个省区、2.5万个村庄的100万农村小微用户。网商银行自称是有银行牌照的技术公司，希望让技术对整个银行的业务起到驱动作用。2017年新任行长黄浩曾是建设银行网络金融部原总经理，新任副行长金晓龙曾是平安银行网络金融事业部/小企业金融事业部总裁。
9、网商银行执行“轻资产、交易型、平台化”的运营策略。轻资产更强调不再依赖过去传统银行的资本金模式；交易型指不以做大资产规模、追求商业利润为目标，更快速地实现资金的循环流动。平台化，是网商银行将风险管理能力、技术支撑能力、场景化的客户服务能力，开放共享给同业金融机构，进而更高效地实现金融服务需求与供给的匹配，形成开放式、生态化的平台。
10、农村金融是网商银行重要的战略方向。面对一片农村金融市场的蓝海，网商银行不会在线下布局网点，但会搭上阿里集团下乡的顺风车。阿里巴巴的农村电商“千县万村”村淘计划，在农村铺设了电商网络、物流网络，网商银行则会随着这张大网的铺设来提供农村金融服务的解决方案。
11、网商银行在2016年5月设立了外部平台合作部，首先与外部平台进行前期沟通交流，之后与产品团队结合，一起开发适合这一平台的产品，然后再由风险团队（数据团队）跟进开展数据落地与建立风险模型的工作。这三步都完成以后，就进入技术开发的环节，实现双方系统对接，然后产品才算真正落地，可以开展业务。最后能否开展业务、做成多大规模，均由风险和数据团队来定，如果风险不可控，也就无法再推进。
12、事实上，其最大的服务群体是大量但又分散的个体工商户。现在全国工商注册登记的企业或者个体工商户有6000多万家，其中个体工商户就有4000多万家，只要有10%转化为客户，就是400多万家。但网商银行对这些个体工商户并不了解。网商银行数据团队正在做的一件事情，就是去和各个地方政府谈，来获取当地个体工商户的社保、工商、税务信息，只要这三个信息真实、有效、稳定，就可以先为其提供一个小额授信。在申请贷款的过程中，在要求其提供经营范围、交易量等简单信息，通过初步的筛选判断，进而实现自动化授信。首次授信实现零突破后，随着信贷次数增多，信贷额度也会慢慢提升。很多地方政府官员热情很高，期望借此改善当地的金融服务，但是在各部门各自为政的情况下，要真正落地却没有那么容易。目前网商银行正在寻找一个突破口，一旦突破，就能够很容易地在更大的范围内复制。
第五章 让信用等于财富
1、我们在阿里小微金融方面做了很多工作，但我们想做的不是金融，是信用体系。在中国大约8亿的潜在消费信贷用户中，只有3亿人有征信数据，大多数人没有征信记录。传统征信数据没有办法覆盖哪些没有信贷记录的人群，对于我国来说，首次信贷正是未来所需要的增量经济的助推力。
2、基于对海量数据的整理加工，芝麻团队发现，只有五个维度的数据与个人的经济信用强相关——信用历史、行为偏好、履约能力、身份特质、人脉关系。相关性最弱的是社交关系。信用历史在芝麻分构成中占比最大，其次分别是行为偏好、履约能力、身份特质、人脉关系。芝麻信用借鉴美国征信机构FICO的做法，根据五个信用维度的数据，建立了刻画个人信用全貌的模型，基于7*24小时在线运算能力，运用机器学习算法和大数据分析挖掘等技术，得出芝麻分，直观地表现信用水平的高低。
3、芝麻信用与最高人民法院于2015年7月建立了合作关系，最高法通过专线将老赖名单共享给芝麻信用，老懒们的失信违约记录T+1日讲同步到其个人芝麻信用账户中。芝麻信用通过支付宝App对其进行信息推送，敦促其履行法律义务，老赖们不仅芝麻分被扣，在芝麻信用合作商户处的消费购物行为也将依法受到约束。一两个月之后，芝麻信用团队意外发现，有15000多个老赖还钱了，其中大概有三分之一的人已经拖欠了两三年。
4、除了押金行业，芝麻信用也将信用服务的触角延伸到更多生活场景当中。芝麻信用联手广州妇女儿童医疗中心开通国内首家信用医院，患者可以安信看病，回家后再完成支付，平均节省患者60%的就诊时间。2017年3月，芝麻信用首度披露了全国城市的信用地图。“凡是跟信用有关的，要交押金、预授权的领域，我们都要去谈。”胡滔说，“10年后，所有城市都将成为信用城市。”这样的城市，其特征一是信用信息流动顺畅，打破信息孤岛，成为未来信用城市高效运营的基础；二是信用评价体系健全，人人拥有信用记录；三是信用便利人人可享，先享后付处处可见；四是人人得守信用机制，守信激励、失信惩戒的信用机制将成为信用社会的通行规则。
5、目前，芝麻信用的产品有两大类，第一类是实人认证服务以及反欺诈产品。第二类是信用评估产品，除了芝麻分，还有芝麻信用元素表，以及用户在各类生活和金融场景下的违约信息组成的行业关注名单等。此外，芝麻信用对阿里系机构及所有合作伙伴一视同仁，输出的产品和服务别无二致。
6、在胡滔看来，信用安全是芝麻信用的生命线，即使投入成本、改变流程，也要尽最大努力保护用户的个人信息和隐私安全。在监管方看来，个人征信只能共享债务人的债务信息，主要目的是防范信用违约风险。征信产品的运用场景应该主要在借钱还钱的信贷领域，这显然与芝麻信用此前在生活场景的广泛应用形成了反差。最难的是监管提出的主体独立性，这个独立性包括股权关系、治理结构、业务和风险建模的独立。
第三部分 重构大金融版图
第六章 一只蚂蚁构建的新金融生态圈
1、2014年10月16日，蚂蚁金服与阿里巴巴集团仍是关联公司的关系，只是双方之间并没有股权关系，是两个独立的法人实体。阿里小微金融服务集团是由浙江阿里巴巴电子商务有限公司筹建而成，而小微金服正是蚂蚁金服的前身。为确保支付宝取得第三方支付牌照，2009/2010年马云将支付宝从阿里巴巴集团剥离，转入浙江阿里。2013年3月7日，阿里巴巴集团以支付宝的母公司浙江阿里为主体，筹建阿里小微金服。2014年6月，浙江阿里更名为蚂蚁金服。蚂蚁金服目前在企业性质上属于内资。
2、蚂蚁金服应该追求的终极价值，就是为他人创造价值，而这种利他主义的最大公约数，即让服务客户、基业长青、为股东创造价值融为一体。由此延伸出去，则是服务好所在的产业生态，最终让这个社会变得更好。蚂蚁金服对待传统金融机构的态度就是利他主义的体现。井贤栋认为，蚂蚁金服最大的优势，是十多年来在信用体系构建方面的数据资产和能力的沉淀。在蚂蚁金服的合作伙伴之间，可以实现征信数据的互通共享，通过协同降低投融资成本和风险，更便捷地为用户服务。
3、蚂蚁金服的理想主义：服务小微企业、服务个人。
4、2014年蚂蚁金服对恒生电子投资。金融机构的底层系统早期很多是恒生电子开发的，蚂蚁金服入股恒生电子，意味着切入了金融行业的后端。正如当初阿里巴巴集团围绕淘宝的布局，今天来看，最有价值的就是阿里巴巴对淘宝底层基础设施的布局。与此同时，蚂蚁金服将自己定位为互联网金融服务生态系统，通过对外投资与内生性发展，逐步形成了五大业务板块：支付、理财、融资、综合金融与金融基础设施。按照里昂证券的估值模型，蚂蚁金服87%的价值来自支付、理财和融资三大业务。
5、2014年，刚刚成立的蚂蚁金服对外公布了平台、农村、全球化三大发展战略。这三大战略的核心，就是让更多的认可以及更多的应用场景被卷入。人口和应用场景的卷入，其实就是金融服务的基础。用技术拓宽金融边界。2016年9月29日，蚂蚁金服下设四个事业部，分别为用户及社区事业部、商家服务及开放平台事业部、支付宝技术部与农村金融事业部。最新战略方向是：以支付宝为底盘搭建稳健灵活的平台支撑体系，是蚂蚁金服实现全球化、小微企业金融服务和信用服务三大战略的重要基础。
6、“我之前只是对数字感兴趣，并不敢尝试做业务。是Lucy（彭蕾）把我从一个专业财务人士变成了一名企业的管理者。在此过程中，她给了我很多信任和很大的帮助。她是我的导师。”井贤栋说。轮岗历来是蚂蚁金服组织成长和创新的一个优良传统，也是塑造新挑战下组织能力的一个重要里程碑，它将带动所有蚂蚁人更快、更好地成长。2017年3月，蚂蚁金服释放了战略信号：基于TechFin 的定位，蚂蚁金服未来只会做Tech（技术），支持金融机构去做好Fin（金融）。
第七章全球化发展的未来图景
蚂蚁金服发现，在国际市场，他们最大的挑战，并不是微信支付等竞争者，而是当地用户积习已久的支付习惯和金融理念。
第八章开垦农村金融的贫瘠之地
1、依托“村淘计划”，蚂蚁金服的支付服务向农村渠道下沉。以支付宝为载体，蚂蚁金服用国际领先的支付解决方案助力智慧县域建设，大力推广和应用多元化的非现金支付工具，方便农户缴纳水费、电费、保险费、手机充值等各种费用，并将已经在城市互联网生活服务中积累的成功经验下沉到农村地区，把县政府已经建成的公共服务能力通过手机提供给农民。支付宝的支付和民生缴费服务，帮助大量无信用记录的农民积累互联网信用，正在逐步为今后享受与城市同等的信贷服务奠定基础。信贷才是农村金融真正的难点。
2、蚂蚁金服农村金融事业部在对中国农业和农村发展的现状进行深入调研和思考后，将中国农村金融的服务对象分为三层。第一层是最普通的农民、小型种养殖户和回乡投身农村电商的大学生。这部分人的特点是体量大（80%以上），但资金需求小。第二层是扎根农村的小微企业、个人经营户或者中型种养殖户。这部分人群数量大约是百万或者千万量级，通过大数据征信的方式为其提供的授信额度可能无法满足第二层用户的需求，而且他们提供的线上信息也不足以让蚂蚁金服作出授信的判断。第三层用户则是承担着中国农业向现代农业转型的重任、位于金字塔顶端的规模化种养殖户。他们的特点是数量少（几十万到几百万），但资金需求大。显然，这部分用户的信贷需求才是最迫切的。只有解决了这部分资金需求额占比80%但人数仅占20%的农场大客户的信贷难题，才能直击农村金融的痛点。
3、三大信贷模式。针对最底层的客户群，以消费信贷为主，授信额度略小于经济发达地区。针对第二层用户，蚂蚁金服给出的解决方案是线上+线下熟人信贷模式。依靠独特的风控体系，中和农信大于30天的贷款不良率一直控制在1%以下，熟人模式正是其风控体系的核心价值。第三层用户承担着中国农业向现代农业转型的重任，蚂蚁金服给出的方案是金融+电商+农业生产的农产品供应链金融模式。
4、三大信贷模式的逐层演进，标志着蚂蚁金服正在从之前的农村金融的数据化产品，向撬动更多生态合作伙伴的供应链模式转变，也标志着蚂蚁金服的农村金融在循序渐进地向纵深发展。蚂蚁金服的短板在于资金。深谙合作之道的蚂蚁金服在布局农村金融市场时，懂得充分利用各方优势与资源，达到合作共赢。
第九章开放平台：用技术服务金融
1、互联网保险或许不会替代传统大额寿险，但无疑可以改进理赔风险管控，促进产品的精细化与个性化。其背后的场景、数据、运营和技术四大要素缺一不可。
2、数字技术再互联网推进器计划中发挥了核心作用。蚂蚁金融云是基于阿里云之上的。阿里云是底层基础，上层数据和平台的组建以及金融应用系统的构建主要由蚂蚁金融云来负责。蚂蚁金融云和阿里云共同推出云的解决方案，为金融机构提供量身定制的服务。
3、明确前行方向：专注做一家科技公司。云计算、大数据、个人征信等水面以下的业务，更具有普惠价值。这一价值体现在，技术赋能金融只是开端，技术让金融更好地服务和推动商业和生活才是真正的发展方向。中国实体经济对金融的渴求造就了技术、金融和生活的良性循环。
4、支付宝改版并不想做朋友圈社交，它想做一个生活服务平台。但生活服务包罗万象，一只蚂蚁没有这么大的能力，所以要开放给ISV（独立软件开发商），一起建生态。以前，人们对支付宝的固有印象是把它当做一个支付工具。但这个印象正在慢慢改变。支付宝当然看到了这个习惯的变化，它想将这个变化复制到尽可能多的生活场景中去，最好是线下场景。这样，支付宝就从一个工具变成了一个服务平台，用户的打开频率和使用黏性就会更高。
5、第三方ISV获得了流量、用户、平台能力等各种资源，平台获得了构建整个生态大厦的一砖一瓦，这背后的逻辑就被理顺了。摆在蚂蚁金服面前的一个问题是，精准化是最大的考验。这需要大数据的反复磨炼才能让机器变得更聪明。开放平台未来构建的这个生态所包含的服务类型越多，沉淀的数据量越大，对此越有帮助。
6、支付宝变脸，正在让人慢慢忘掉支付本身，改写人们获取服务的前后路径。支付早已不是支付宝的唯一核心业务。蚂蚁金服官方对于此番支付事业群组织结构升级的表态是：将开放生态提升到了核心战略的地位。樊治铭对蚂蚁金服的开放做了四个层面的描述：从单一的支付能力到复合能力的全面开放、深度数据能力的开放、市场和商家的开放、中国市场与全球市场的开放。
7、彭蕾说：从支付宝到蚂蚁金服的每一步发展，并非在追求用金融赚多少钱，而是在专心做一件事：用技术让金融变得更具包容性。华为和小米的后台都接入了蚂蚁提供的防刷单和风控体系。支付宝和建行最新达成的二维码支付互认互扫也意味着，银行将有可能从支付宝这里触达更多的商户资源，而这些商户多数处在传统金融机构的触达圈之外。
8、TechFin有何特别之处呢？答案最终仍落脚于“技术”。深耕互联网金融领域十多年积累的海量数据、40%的员工为技术类员工、1/4管理层为技术出身、用技术手段解决用户痛点的技术性思维……这些都是蚂蚁金服将自己定位为技术公司的底气之所在。在倪行军看来，至少对于蚂蚁金服来说，技术才是真正的护城河。
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