领导层如何让管理者、员工真正“理解战略”，保持对战略认知的完整性，并且愿意参与践行，直接决定着战略执行过程中组织成员日常决策和行为，是支撑公司整体战略计划达成的必要前提。
这段时间观察了一些战略落地项目，发现人们往往把重点放在了如何落地、措施分解和目标设定上，却很少花时间对战略本身进行详细的拆解、研讨，缺少一个清晰的“战略澄清”过程。大多数组织选择上传下达的方式进行逐层传递，也有采用“宣贯”方式进行，但到最后往往成为语焉不详的描述。为战略落地埋了很多隐患。
我们在“战略认知”环节应该关注些什么，要达成什么样的效果，是本篇文章要讨论的主题。
1. 理念传递：变革是趋势也是竞争优势；
人们一提到战略变革，就会有天然的防御。领导层在战略认知过程中，首先要让员工理解变革是趋势、变革能力是可以形成的核心竞争优势。沃利在《战略变革课》中写道：“那些过往组织曾经被视为优势的资源，可能会在未来的市场竞争中变得毫不相关或一文不值。对于组织来讲，唯一可持续的竞争优势，恐怕只剩下设计和实施战略变革的能力。当组织具备了从旧的经营优势向新的优势战略转变能力的时候，会推动整体结构和流程进行转向，这个转向的能力与效率本身就是企业的核心竞争优势。”所以，无论领导层还是管理层都应该认识到，拥抱变革是组织发展的唯一选择。
2. 激发意愿：战略认知要激发参与变革的意愿
组织新的战略实际上是提出了一种新的愿景、使命，是未来状态的美好描绘。因此，战略目标的重点之一，就是激发管理者参与变革的意愿。
组织变革需要高度的参与。战略认知环节为组织成员提供了清晰的信号，让他们明白为什么要进行变革，未来顺利实施后的效果是什么样子。领导层通过现实与未来的对比，让组织成员充分了解到“这些变革对我会有什么影响？我会获得哪些机会和好处？”。这些具体、美好的愿景描绘，将有助于最大限度地激发管理层对未来工作状态的承诺，继而在这一精神指引下，形成言行一致的工作行为方式。
3. 高管推动：战略认知的最佳方式
高层领导者对管理者的战略认知有着重要作用。高层对公司战略有着独特的理解，在沟通过程中，高层的身份也决定着他们比其它人具有更高的可信度和权威性。考虑到这些因素，要促进管理层的战略认知，企业需要搭建一个促进双方深入交流的平台，通过互动的方式，领导层与管理层共同对战略进行解析与澄清。领导层要更加清晰地描绘战略达成后的情境、期望，管理层要阐述对战略的理解、分析现实情境与战略目标之间的差距，最终双方达成共同一致的战略认知。
4.具体量化：一切从执行出发
在战略共识阶段，可能高层对战略发展方向、途径有不同的意见，但一旦确定则需要领导层必须能够以清晰、简洁、明确、可量化的方式，对战略思路进行详细、具体化的描述。在战略认知阶段，这样可以避免因管理者产生的可行性与正确性的质疑，动摇战略落地的决心。
战略认知最终的目的，是制订战略落地计划、对工作行为有一定程度的指引和约定。对于成员来讲，战略本身是描述性的，他们更需要更具体的、可量化的标准来评估当下的差距。比如：“未来三年要成为行业龙头企业”，就远远不如“未来三年市场份额占比要达到60%”来的更加清晰与冲击力。
人们看到这样的量化的标准，很自然就会进行对标。从整体战略目标来思考：当下组织的位置在哪里，与即将达成的目的差距有哪些？打消团队成员的疑虑，引发行动思考。为接下来的组织结构、资源、人力资源、市场、流程上做出的调整打下基础。
随着组织越来越多好的战略产出，战略的成果也越来越多地和良好的执行联系在一起。组织成员对战略的认知，成为战略获得良好执行的先决条件，而这恰好是战略变革中最容易被忽略的领域。如何在好的战略产出后，让管理层、员工更好的将战略转化为目标，将目标转化为自觉自发的行动，考验着每个组织的智慧。（全文完）
网友评论