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《我的经验与教训》读后

《我的经验与教训》读后

作者: 口口松 | 来源:发表于2020-05-01 22:35 被阅读0次

           这两周工作较为忙碌,阅读时间缩减,忙中偷闲看完了黑石集团创始人苏世民的《我的经验与教训》,摘录一些金句留存和体会,与大家共勉之。

          1.商业中最重要的资产就是信息。你知道得越多,你拥有的视角越多,可以建立的连接就越多,进行预测的能力就越强。

           其实这句话,对于最近自己的工作来说,体会颇深,任何一条观点,都值得用不少于两条以上角度去验证和推敲,而验证的角度多少,就需要我们有不同维度的信息。这里的信息,更多还不只是我们书面常用的报告汇报的维度,而是浮在水面之下的信息,比如你收一块土地,如果你不知道土地周边的规划和历史的缘由,可能就会上一些大当,比如限高或者军事规划等等,再比如你收了一个位置很好的店铺,但是你却不知道这个铺子的马路每年都会定期维修一段时间,那么你的收入测算就会少了很大一块,也就容易造成决策上的失败。所以从不同角度的去获取信息,验证信息,都是时刻需要你去提醒自己的事情。

            2.苏世民企业10分人才观

           这一条我先解释一下他如何界定几分人才,苏认为8分的人是任务执行者,得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才,就可以获得成功。但10分人才,无须得到指令,就能主动发现问题、设计解决方案,并将业务推向新的方向。这一条,苏在文中提到了14次,其实也足见其对人才观的重视,并且在历次新业务拓展,新城市的拓展中屡试不爽。对于我们有什么启发呢?对于领导者来说,核心业务的核心岗位,雇佣到了正确的十分人才,也就胜利了一半,而对于个人来说,识别身边的十分人才,向其对标靠齐,也是一种进步学习的方法。

           3.创立和运营小企业的难度和大企业相差无几,你们所花费的时间和精力都是相同的。

            一个企业的创立,无论规模大小,都有一个从无到有的过程,你会承受相同的经济负担和心理压力。筹集资金并找到合适人才的难度也同样大。在同样的困难和压力面前,要确保创业成功,唯一的办法就是全身心的投入。因此,如果你要将自己的生命奉献给一个公司,就应该选择一个发展潜力巨大的企业。同样的成本投入,为什么不allin一个大一点的事业与志向呢?

            4.关于并购中的友好交易。

          有些人会告诉你,所有的价值都在于尽量降低自己所购买的标的物的价格。这些投资者热衷于交易本身,他们喜欢玩转交易条款,在谈判桌上击败对手。但对我来说,他们的目光过于短浅。这种思路忽略了拥有资产后可以实现的所有价值。如果能够成功获得这笔资产,你就可以对其进行改善;可以进行再融资,以此提高回报;可以规划销售的时间节点,充分利用市场的上扬。如果为了追求尽可能低的收购价格而浪费了所有的精力和商誉,最终资产却被出价更高的竞标者得到,那么未来所有的价值也都不过是一句空话。

           5.只点评,不批评,决策中鼓励建设性的质询。

           每个组织的决策流程应该都是逐步演变的,他们或多或少都会在早期的极少数人的决策中获益,而后在一些重要决策中失利,然后逐步建立起整个组织的决策体系,以改善决策质量。 苏世民在他们公司的决策中也采取了跟很多企业类似的做法,即群体决策,但是他们有两个有效的基本原则:第一,每个人都必须发言,以确保每个投资决策是由集体制定的。第二,要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。每个人都必须找到尚未解决的问题。对负责推介的人来说,这种建设性质询的过程可能是一个挑战,但我们对质询过程进行了设计,保证质询只对事、不对人。“只点评、不批评”的规则让我们摆脱了束缚,我们可以评判他人的提案,也无须担心这可能伤害他人的情感。群体决策的优势是,群体智慧交圈相互补齐短板,但是劣势是慢,所以补充信息的多维度与全面性,能够在提效的同时降低风险。

           6.人们总觉得最有意思的话题是与自己相关的话题,无论是谁,都不会排斥和自己相关的话题。

           这句话的完整版是说,人们总觉得最有意思的话题是与自己相关的话题,所以要善于分析他人的问题所在,并尝试提出办法来帮助他人。几乎所有的人,无论他声名多么显赫,地位多么显贵,都愿意接受新的想法,当然,前提是这些想法必须经过深思熟虑。笔者以前从来不观察人,更多的维度都是在注视一件事的流程和推动,但是这一年来感受颇深的一点就是,如果你没有对于人的了解与洞察,可能很多事甚至都难以达到对方交谈的频道上,更不要说让对方接受你的新想法。

            7.任何投资的成功与否,在很大程度上取决于所处经济周期的节点。

           周期会对企业的成长轨迹、估值及潜在回报率造成重大影响。周期最终是由各种各样的供需因素决定的。理解这些供需因素,对其进行量化分析,就可以很好地确定你与市场离顶部或底部的距离

           8.如果我面临他们的处境,我会怎么做。

           这一段作为自我参照,因为笔者自己也常犯作者提到的错误。在与他人交往过程中,我从不急于表达自己的观点,极力推销自己手里的东西,而总是选择倾听。我会静静等待,关注对方要什么、想什么,然后着手满足对方的需求。我很少在会议上做笔记。我只是非常关注对方说话的内容和表达的方式。如果可以的话,我会尝试找到一些可以与对方产生联系的触点,一些一致之处,或一些共同的兴趣或经历,让公对公的交流变得更富有人情味。这种做法听上去是常识,但在实践中,显然很少有人能够做到。我会全神贯注地倾听对方,由此带来的一个结果就是,我可以回想起事件和对话的细节,好像这些细节已经印在了我的大脑里。许多人失败是因为他们从自身利益的立场出发,只选择性地听取与自己有关的话题,至于其他的话题他们总觉得“这对我有什么用”,他们永远无法从事最有意思和最有价值的工作。


    【金词银句】048期:

    1.彼得原理

    在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔 ,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给组织带来损失。

    2.付出者,获利者,交易者。

    获取者:他们相信自己的利益永远在他人利益至上,他们相信世界是一个竞技场,弱肉强食,你死我活,他们通常这样想,如果我不先照顾自己,就没有人会照顾我方利益;付出者:他们以他人为中心,关注他人那个从自己这里得到些什么,只要别人的收益超过自己的成本,他们就很乐意帮助,甚至不计成本帮助。当然选择做付出者需要超长的牺牲;互利者:处于两者利益之间,他们追求付出和收获的平衡,他们的处事原则是公平,帮助别人的同时寻求回报,以保护自己,他们信奉等价交换,他们的人际关系充斥着公平交易。

    3.决断力的三点要求。

    第一点,所谓当事人意识,就是你要把自己设定担负责任的当事人;第二种是慢思考,会检验快思考是否正确,比如我们做数学题,一开始是找直觉经验去解题,后来是慢慢思考找到真正的逻辑;第三点,做决断的时候,通常我们面临某种考验,这时最大的障碍就是压力,心理的负担总是会让思考变延迟,让我们难以做出决断,因此,要想形成决断力,就要善于面对压力

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