导读】
2017年，24岁的海底捞年度营收终破百亿，成为中国餐饮企业中唯一一家年营收过百亿的企业。换句话说，要不是海底捞，这么多年来中国的餐饮行业竟无一家市值过百亿的公司。
海底捞上市敲锣
5月17日，关于海底捞上市终于落了地，海底捞国际控股在港交所递交招股书。
【张勇的海底捞独到之处是什么？】
若要追究海底捞的独到之处，你认为会是什么？是品牌？还是管理？或者干脆是其他。
餐饮行业的主流给出的答案往往是“品牌”。
但海底捞的创始人张勇却并不这么认为，2010年时他就说过：“品牌来源于管理。这个管理是非常复杂的一个体系，不是说你的产品有多么复杂，而是你的品牌的管理有多么复杂。”
海底捞是中国火锅的领头羊
张勇又解释道 “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”
张勇混迹于中国企业家俱乐部，与柳传志、马云这样的老道的企业管理者交流密切，海底捞开季度会时，柳传志甚至会亲自到场。老柳及马云常挂嘴边的也一定是管理和企业文化。
【餐饮业不得不提的痛处】
餐饮号称百业之王。此言不虚，国内餐饮业收入自2010年起，就稳定在占社会消费品零售总额10.8%的水平，拥有14万亿市场规模。然而，这么巨大市场规模里，游的全是小鱼小虾，就算是海底捞，也只占了中国火锅市场份额的2.2%，2017年，中国火锅市场前五大经营者仅占该市场份额的5.5%。
因进入门槛低、难以标准化、规模化等痛点，多年来餐饮行业在其他实业、互联网公司面前几乎抬不起头，即便是海底捞这样的餐饮头部，也花了24年时间，才于2017年破了百亿，成为中国餐饮企业中唯一年营收能过百亿的企业。张勇因此一度十分羡慕互联网公司。
【为什么张勇坚持做火锅这门生意】
1、首先，经过多年进化，火锅在包容性上几乎做到了最大程度的普适，这就给其跨地域经营奠定了基础。
2、标准化的食材、固定的烹饪方式，导致火锅店几乎无需依赖厨师，只要按照标准流程操作，就能产出品质稳定的产品和服务。
3、相对于快餐小吃，火锅的客单价高。
4、相对于西餐、日料，消费者对火锅的认知程度高，几乎不用做用户教育，广谱性高，消费频次占据优势；此外，香辣、麻辣口味的一类火锅，还具有成瘾属性，更加提高了火锅的消费频次。
综合以上天然因素，火锅在所有餐饮品类中，成为一门优点明显、短板较少的靠谱生意也就不难理解。2017年，火锅餐厅市场规模为4362亿元，预计2022年将达到7077亿元。
【聪明的“激励手段”造就了海底捞的火锅传奇！】
海底捞诞生的时候，餐饮业还根本谈不上“服务”二字，大家竞争的着力点还放在口味这件事上，是海底捞率先以细致的服务占据消费者心智，与其他竞争对手打出差异。那时，别家服务员还在对顾客爱理不理的时候，海底捞已经开始给来吃饭的顾客免费擦皮鞋、涂指甲油了。
海底捞涂指甲服务
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
海底捞的工资结构是这样的
1、总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工资结构
① 新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
② 二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
③ 一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
④ 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
3、管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
张勇这样激励员工，用意是什么？
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资——鼓励员工全勤
级别工资——鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖 金——鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资——鼓励员工持续留在企业工作
分 红——公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资——鼓励员工多做事
父母补贴——让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话 费——鼓励员工多和客户沟通
在海底捞有个说法，叫嫁妆。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方。
【但还有很多企业还在用传统固定薪酬机制，问题不断】
固定工资不破，员工的动力从哪来？
业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
薪酬的激励性与公平性如何平衡？
员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？把绩效与薪酬融合为一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
激励薪酬绩效是这样设计的（具体步骤）
店长KSF方案
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革，绩效管理最好的工具，KSF也具备无以伦比的特定价值：
让员工为自己而做
员工与企业利益趋同，思维统一
极大地挖掘员工的能力与潜能
让管理者转变为经营者
强调企业与员工的公平与平等交易
向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值
平衡推动企业向上发展
快速促进企业利润增长
总结：
让员工和老板一起干，为结果干，一定要拿出好的结果。没有好的结果，那我们只是在做努力，只是在做过程是没用的；为目标干，拼命干，必须要这样，员工的潜能才释放的更大，增值才越多，收入增长空间才越大。这样收入增加的结果就是我们的成本不会上升，因为有增量出来。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。文：曾老师（zwwjx168）
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