我也是一个遇见不忿事情，想冲上去干一架的主，上一篇中我在机场遭遇插队的经历，已经让我愤愤不平了，接下来就看一看科里·帕特森等人的著作《关键冲突：如何化解人际关系危机为合作共赢》，教我们面对冲突该如何解决。
1、做好准备工作：进行自我分析
“怎么你们部门那个谁怎么总是迟到，你和她谈过这个问题吗？”公司的老大对着我们部门的老总说。
“没有一对一聊过，但是在部门例会上，我不只一次强调这个问题了。”老总回答道。
“那结果呢？”
“开会会之后的那几天她能按时上班，但是一两周以后又开始经常迟到了。”
“那你需要再单独找她聊一聊这个问题了。”
显然，迟到是引发公司老总和部门老总共同关注的问题。
“我最受不了的是在部门强调好几次，她反而像个没事人一样，这明显是在利用我们之间的关系，我们俩很久之间就在一起共事，那个时候她就坐在我前面，她认为我们之间关系和其他人不一样。”
显然，这才是老总要面临的问题。她之所以一而再再而三的迟到，是因为她认为老总不会责怪于她。而老总生气，是因为他一直没有解决迟到这个问题背后的真正问题。
（1）明确问题
面对冲突与问题，首先必须要花时间去整理思路，梳理出各种纷繁复杂问题背后的真正问题，遗憾的是，在冲突和愤怒情绪当前的时候，很少有人能够快速思考，并找出核心问题。我们往往会第一时间做出回应和行动。其次，找出问题的关键所在才是解决问题的正确途径，否则我们只能是面对错误的目标又或者是面对无足轻重的目标。最后，将问题描述成言简意赅的一句话。
在整理头绪的时候，我们常常犯的错误是主观臆测。面对问题，我们常常本性使然，进行猜测，而忽略了潜在的动机或核心问题。
如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很有可能是因为抓住本质，忽略了真正需要解决的核心问题。
朋友要带着孩子去滑雪，邀请你的孩子一同前往，妻子担心孩子的安全，不愿意让孩子前往，但是你为了面子让步了，临行前还叮嘱朋友“一定要小心呀！”
朋友刚走，你和妻子就陷入了争论，妻子认为你和她唱反调，并且在担心安全问题时，你竟然妥协了。
你们在孩子安全方面争执起来。显然，安全问题是核心的问题之一。但，你妻子关注问题的核心是你剥夺了她在家庭重要决策中的投票权，这才是核心问题。
问题的本身往往并不是问题关键所在，这种行为带来的后来才是。这就是梳理问题的意义所在。
在梳理问题时，可以借住CPR思维法：
当问题初次出现时，和对方谈论的是内容，即发生的事实，问题的内容只和单独的事件有关，何时何地发生了何事。这与《非暴力沟通》中的描述事实是一致的。
当问题再次出现时，要和对方谈论模式，即重复发生的情况。例如，“这个问题已经第二次出现了，你答应过我不再出现的，现在我觉得你是一个不守诚信的人。”问题一旦第二次出现，问题的实质就会发生变化，频繁而持续的违反承诺，最终会让他人对你丧失信任。此时，我们关注的是问题再次发生的影响和结果。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系，这样做对我们的关系会有什么影响，从行为本身已经扩展到怀疑他人的能力和做出的承诺，最终会影响你们之间的交往关系。
问题反复出现，梳理问题就变得至关重要，必要时，还需要对问题进行排序，找出优先次序。
（2）梳理头绪，在冲突前保持理智
我正在为三季度零售条线考核数据计算出现大面积错误而苦恼，领导质问为什么拖了一个多月还是没有解决。
“是零售条线数据出现大面积错误导致所有业务数据重新计划。”
当把问题抛给零售条线时，负责的同事却说“我是刚刚交接负责这项业务的，是前人没有交接清楚。”
就这样推来推去，甚至有不大干一场不罢休的劲头，最后只能弄得两败俱伤。
在冲突开始的前半分钟是最为关键的30秒，可以说接下来冲突的氛围、冲突的走向以及最终的结果都会在30秒内确定下来。
科里·帕特森认为我们采取行动解决冲突的过程是这样的：
所见所闻-主观臆断-形成感受-展开行动。
我们看到对方举止和行为，然后在大脑崇虚构一段情节，以此证明他为什么会这么做，比如我们看到一个人插队，会臆想这个人不遵守秩序，品格有问题；这种臆断会影响我们接下来的感受，比如厌恶、愤怒等等，最后受到这种情绪的影响，我们会产生一系列行动。
因此梳理解决问题的头绪就变得至关重要。
首先，切忌根据一知半解的信息进行主观臆断，否则会形成非常不利的解决问题，在开口之前，一定要调整自己的思维方式和感受，了解事情的确切经过。
其次，还原真相。假设自己是当事人，如果自己置身其中，为什么会发生这样的事情。再次，利用科里·帕特森介绍的六种影响力模型还原真相，从个人、社会和结构三个方面入手，探寻他们在动机和能力这两个角度对人们行为的影响。
最后，要从动机上分析他人的影响，同时，不要忽视能力的影响。对方是否具备做出这种行为的能力，分配的任务是工作强项还是弱项。
在准备阶段，我们要做的就是自我分析，确定所要面对的问题、面对问题的态度以及即将开始的讨论气氛。避免以错误的言行，要做到以正确的言行应对冲突，唯一能解决的方式就是先还原事件的真相。
2、安全应对：应对关键冲突
有了安全的讨论氛围，才可以随心所欲讨论问题。但是，在沟通之前，我们必须要想清楚，我们要沟通的到底是什么？
（1）描述问题
是对方多次承诺后，一直没有兑现的承诺，还是一直没有完成的目标，又或者是其他错误的行为？
我们习惯用委婉的方式表达内心的真实想法，就像你给别人打电话，聊了快半个小时，兜了一个大圈子，终于在将要挂断电话的那一刹那才搞清楚你打这通电话的真实目的是什么。
而高手的做法简单直接：直接描述表现差异的事实，也就是直接向对方说明自己期望的表现和他们的实际表现之间的差别。
通过描述事实来检视预期行为和实际表现之间的差异，转而探寻事实的真相。当然要记住以下三点：
创造一个安全的开场；
向对方描述你的看法；
以一个问题结束开场白。
像上面朋友要带着孩子去滑雪的事情，妻子和丈夫换一种沟通方式，或者画风可以不一样：
“亲爱的，我认为我们对孩子安全的问题已经达成了一致意见，并且我们也讨论过，在家庭决策时我们是可以平等协商的，你答应过我，不会在我不同意的情况下直接做出决定。刚刚你朋友要带孩子出去滑雪，显然这很危险，我们都很担心，但是你直接同意你朋友带着孩子出去滑雪了。你是不是有什么问题或者另有隐情？”
这就是一段简单的描述事实。
接下来，就是制造动机，帮助对方展开行动。
（2）想办法制造动机
工作中，我们常常见到利用手中的权力强迫别人付出行动。权力会让人妥协，在短时间内会有比较好的效果，也能让对方迅速改变行为或者遵守承诺。但，权力的强迫会直接损害他人的人际关系，也会让对方产生抵抗情绪，当面服你，背后却很有微辞。同时，权力带来的压力也难以让对方的行为持续太久。
最好的办法就是利用结果制造动机，用可以预测的结果来形成动机。在分析各种可能出现的行为结果时，注意对对方来说最核心的价值是什么，即他们最关注的结果是什么，这才是我们能够发挥最大影响力的地方。
同样是面对朋友带孩子去滑雪的问题：
“亲爱的，我真的觉得你在涉及孩子安全问题时的决策需要改一改，不能不懂得拒绝，否则孩子的健康成长真的很难保证了，你有没有关注过这个问题呢？”
在关于孩子安全的问题上，强调长期的利益：孩子健康成长。分析一下错误的行为对各方的影响。
当然如果对方反对你的做法和意见，你就要视情况不同而有不同的解决方法
（3）简化问题
像上面我所经历的三季度考核面临的问题一样，零售条线因为工作交接的原因，新上手的同事把考核数据弄的一团糟，即使你找她谈话，她也很想把问题解决好，可能面临的结果还是一样。
一个是把事情做好的能力，另一个是把事情做好的动机，显然，她是有动机，但是因经验欠缺而在能力上有所欠缺。动机和能力是不能混为一谈的。
有时候，我们不想做一件事情，我们往往会归纳为动机的问题。
比如关于三季度考核，你找她谈了几次，而她每次都说“数据太多了，要的又这么着急，让我两天就给做完，简直烦死了。”听完她的抱怨，你很有可能理解为她需要时间，接下来你可能会为她争取时间。但几天过去了，发现丝毫没有进展。
这个时候，你不妨问道：“我不清楚你的烦恼是指什么问题，我已经帮你又争取了两天的时间，这次还没有完成，是因为没办法完成任务吗？”
也许该听一听她的真实想法了。
遇到问题，先别着急提供建议，更为关键的是要避免亲力亲为。简化问题，要从询问对方的观点开始，到底是个人的原因（缺乏完成任务所需的技能或知识）、还是社会原因（同事不提供完成任务所需的材料）又或者是结构的原因（缺乏环境、工具的支持）所导致的。
找到原因之后，还是需要别忘了双管齐下。一是帮助对方获得解决问题的能力，再检查其是否具备了解决问题的动机。只有任务和动机都具备的时候才能顺利把问题解决。
（4）灵活与专注
解决问题的过程中，常常出现两种情况：一是谈话对象转移注意力或者话题，二是解决第一个问题的过程中，又出现了第二个问题。这就需要我们保持灵活与专注。
灵活：注意新出现的问题，并且选择是解决新问题还是老问题。
专注：一次只解决一个问题，有意识地解决新问题，不要等到无可奈何的时候才被动解决。
当新问题出现时，我们可以采用以下办法应对：
当人们感到不够安全时，跳出问题，重新建立安全的氛围，针对对方的安全感问题，重申你们的共同目标，消除安全障碍之后，再去坚决问题。
当人们违背你的信任时，紧抓核心问题，为对方设定明确的期限，同时要记住补充一句“如果有情况出现，记得要在第一时间通知我”。
突发新情况时，首先利用CPR模型找出正确的问题，确定讨论问题的模式和方法，再有针对性选择重要的问题去解决。记住，一次只能解决一个问题。
突发情绪波动时，首先要确保个人安全，其次，和对方讨论事件的完整经过，重新建立安全的氛围，想办法驱除愤怒的情绪，第三，追本溯源，努力了解内情，可以用一些诱导式的谈话进行交流，最后了解对方的行为模式后，开始行动。
面对情绪波动的处理过程，与警匪片中警察和劫匪谈判时的讨论基本是一致的。
3、展开行动：瞻前也要顾后
到目前为止，你已经能够理性分析事件的来龙去脉并能够找到问题的核心，还能够分析是动机还是能力导致的。距离成功只差最后一步了，如何结束关键冲突的对话。
要善始善终，一定要制订一个行动计划。制订计划要掌握四个核心步骤：
何人、何事、何时以及后续检查。
何人要明确每个人在任务中的责任；何事，确保每个人理解自己的工作内容，对方要知道该怎么做；何时，有一个明确的事件界限；而后续检查则是做好计划的控制，对缺乏经验或是违反承诺的人可以加大检查的力度和频率。
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