一
今天，M非常苦恼的说，底下人的工作不知道如何安排，并将他们部门的月度目标发给我。部门内的人把自己本月觉得要做的事情都罗列出来了，把三月份堆砌的满满当当。一条条罗列在幕布上，一层层看得极具条理，有目标、周次排布、成果罗列。很漂亮~
二
但是，我的感受却是：一个拍脑门的月度计划。
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目标缺少高度和标准。部门计划得围绕着公司战略目标推进。有统筹、有平衡、有协作。而M部门的目标看起来是围绕着公司战略目标，但是缺少高度把零碎的小任务统筹，向上拉升。基于公司的战略，M部门的三月计划其实是有了假设的。公司对这些目标也是有期待的，所以这个步骤需要弄明白公司对这个目标的期待、标准。
同时，咱们在制定月度目标，也是一个训练目标管理的过程，我们对当月目标的设定与排布也是基于某种假设。 -
看不出目标分解的思路。目标出来后，需要进行分解。是直接分解嚒？个人建议是先思考下，分解这个目标的思路是什么，并记录下分解的思路。这个思路背后隐藏这，达成这个目标的假设。目标达成的过程，就是一次验证过程。
也可以拿着思路和更高视野的人，更有经验的人探讨，是不是有捷径或者思路错了。这里可以省下很多的试错成本。 -
目标没有分解。写完思路，就可以开始对目标进行分解了。分解的颗粒度，尽可能的分解到你熟悉的领域，一步就能完成。
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成果靠想象。开始对任务进行成果罗列了。M是直接跳过第二、三步，直接看着目标列成果。我不喜欢这样。我觉得这样的成果特别拍脑门。没有思考目标如何分解，也没有对目标进行分解，你都不知道有哪些任务，这时候罗列的成果要么部分无法达成，要么好些成果被遗漏了，还有些成果在最后都想不明白当初为了什么而罗列的。
同时，列成果时，也要说清楚成果的标准是什么，不然很容易因为标准浮动而敷衍了事。团队成员在完成任务时，也不会因为标准不清晰而出现扯皮的现象。 -
缺少任务耗时预估。这时候需要对分解后的任务预估耗时。好多人是也是直接制定目标，然后直接预估耗时。我想，目标中很多内容很多人都是第一次做，普通人对时间的敏感程度也是远远不如柳比歇夫的，不分解目标直接做出的时间预估，失败的概率太高了。
做时间预估时，需要留出冗余时间。人的大脑很难长时间的保持高速运转，生活中会有很多意想不到的变动，不必对自己太自信，留出冗余时间，也是给自己一个弹性。
做时间预估有什么好处呢？
首先，你可以清晰本月的工作量，对生活和工作提前做出一些调整和安排。
其次，如果预估的时间完全超出负荷，这时候可以向上申请资源，比如加入外脑，或者精简任务，或者调整期待。
最后，也是在不断累积经验，下次类似的事情就能更精准的预估时间，为未来提高了不少效率。
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没有任务排布。可以使用甘特图进行任务排布。使用甘特图的目的在于站在月度的高度俯瞰全月，便于统筹。
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任务没有负责人。作为团队的目标，分解完最后要落实到个人。
三
当月结束，就可以对当月的月计划进行复盘。复盘哪些内容呢？如何复盘呢？
我的思路是
- 看关键目标的达成情况，评估任务完成情况。
- 回顾月初定目标时的假设，并进行校正
- 总结经验
回顾时可以用下面的话术自问自答：
- 本月的目标和期望是什么？
- 设立这个目标或期望的前提假设是什么？
做的好的原因是什么？不好的原因是什么？
如果重新做，新的假设有什么不一样？将会如何执行？ - 有效的假设，在什么样的前提下是有效的？未来需要记住哪些有效的经验？
哪些假设这次验证是错误的？哪些行为是未来要坚决避免的？
哪些假设是这次想到或者借鉴的，接下来要尝试应用的？
四
M听完，表示很认同。后面在执行中遇到的很多坑，其实都是在制定目标时没想清楚而导致的。虽然制定目标花费了很多时间，但是执行中清爽、效率高、目的明确、
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