彼得·蒂尔说，垄断才是一切创新的源头，我们顺着这个逻辑继续，看看怎么实现垄断，怎么建立从0到1的创新的优势。
彼得·蒂尔在书里做了一个总结，建成一个垄断的企业基本上要有这四样东西。
○ 专利技术
○ 网络效应
○ 规模经济
○ 品牌优势
专利技术
做一个企业、做一个产品，一定要有比其他人明显长处一块的地方，这就是你的专利技术。专利技术可以给你一个足够的竞争壁垒，把竞争对手挡在外面。彼得·蒂尔认为这个优势必须达到十倍，才能建立真正的垄断优势。
彼得·蒂尔崇尚从0到1的创新而不欣赏从1到n的创新，最本质的原因就是走一个从1到n的思路是很难的。从1到n是一个改良的逻辑，用这套修修补补的逻辑，永远做不出一个比现有产品好十倍的产品，必须依赖从0到1。
上世纪90年代，电子商务刚刚起步时，基本上都是通过网上银行转账，美国人比较喜欢用支票。可是不管用网上银行的转账还是用支票的方式，基本是个线下的付款的方式，太麻烦太繁琐。所以，早期在网上卖东西的卖家来说其实特别痛苦。PayPal在eBay上最大的好处就是，买家一旦拍下物件之后，支付的钱立刻到账。这比用支票、用银行卡要好十倍都不止。
比如亚马逊，从卖书起家，但在90年代初的时候，当时还有好多实体书店。不管多有钱，一个书店的店面里面能存个十万册的书就很了不起了。亚马逊用电子商务的方式解决了这个问题，根本就不花钱买书，而是直接跟印书的出版社、印刷厂达成一个协议，书不经过书店，没了中间环节。这样理论上来说库存就是没有上限的，无论你想要什么样的书，只要这本书能生产，你就能在亚马逊上买到。这个套路一下就把卖书这种商业模式提升可不止十倍效率了。
虽然彼得·蒂尔把这一点总结成，用专利技术做出来的产品要比别人好十倍以上。但我理解的他讲的专利技术也不一定是纯技术层面的东西，其实更多的意义是指产品独特的优势要和别人拉开十倍以上的距离。
苹果手机就是个典型的例子。虽然苹果手机也有专利，像处理器之类的，但是实际上大部分配件还是从供应链上拿货。苹果手机流畅度上把其他手机拉开一大截，其实最重要的一个原因，也是苹果的最核心的竞争优势，就是它把硬件跟软件契合起来做的优化方案是世界独一无二的。
网络效应
拿Facebook来说，注册一个Facebook的账号对你就非常有意义，因为并不是你单方面地使用这个产品，而是跟所有的社交关系一起用。你的朋友、亲戚、同事，可能都有账号。你一旦注册了Facebook，就相当于直接进入了一个线上的社交圈子，这是这个产品吸引人的地方。
所以我们做产品一定要有一个目标，尽量地把产品做成特别大的一张网络。要建立一张规模这么大的关系网络，起步的第一点跟这个目标恰恰相反，你要有一个特别小的切入点。Facebook就是从哈佛大学的大学生开始推广这个产品，在哈佛大学的大学生里推广完了才切到常春藤大学校园的学生，然后再推向全美的大学生，最后才从大学生扩出去，面向全社会开放。它是一个一步一步长大的过程，一个特别巨大的网络从小处落脚，逐渐长成一棵参天大树。
可能有些朋友读过MBA之类的课程，很多MBA课程会告诉你建里一家企业，要怎么宏观布局，要怎么制定战略，怎么架构公司。但真正非常成功的创业公司都是从一个非常小的点切入，甚至创始人一开始自己都意识不到企业能成长为一个特别大的东西。
比如马化腾在刚做QQ的时候差点把QQ卖掉，他如果真能意识到这是个巨大的网络效应就不会卖了。再比如看Facebook发布的数据，如果一个软件是针对某一个学校的在校学生设计的，你能想象到地球上30％的人都会用这个软件吗？真正能长大的，能达到网络效应的巨无霸创业企业一定不是按照MBA课程的那种路数一步步规划出来的，一定是从小处开始生长然后慢慢摸索，一步步扩张出来的。
从小市场起步很容易把你引到另一个极端，你可能找了一个不存在的市场。比如360的董事长周鸿祎举过一个例子，他手下有一个特别好的产品经理，有一回他开发了一个智能捕鼠器，能连到手机APP，抓到老鼠会在手机上通知你。周鸿祎就说：“你这个产品什么都好，就有一点，你要用的时候需要把老鼠放进去。”
什么意思呢？就说这个智能捕鼠器根本没市场，大城市住宅、写字楼里的老鼠几乎没有，而且有传统的捕鼠器就足以覆盖这个市场，非要整个跟手机联网的捕鼠器，是在捕鼠器这个市场又切了一个更小的更细分的市场，但是这个市场不存在。
彼得·蒂尔自己其实就犯过这样一个错误，他创立PayPal的时候其实并没有依托eBay这种电子商务网站做支付，是想在掌上电脑上做这个东西。当年掌上电脑刚流行的时候，彼得·蒂尔他们想把PayPal放到这个掌上电脑上，但后来掌上电脑根本就没什么人用了，所以他们想法就等于失败了。
可能听到这你还不是特别能理解，我去切一个特别大的市场，比如吃喝玩乐，这几个领域都是万亿以上的市场，在这个领域只要做得稍微有点成绩，占领一点点市场占比就能吃饱饭。去切一个特别细分、特别垂直的市场，还要去教育用户，给大家普及，这不是很费劲，成本很高吗？
进入一个大市场，随便舀一碗汤的确能喝饱。可是问题在于，大市场竞争太激烈，你就算好不容易拿到一点市场份额，残酷的竞争也会让你拿不到什么利润。看看这些所谓的大市场餐饮、出行，哪个利润率特别高？只有从小事上切进去，才有可能做一个从0到1的创新，建立起一个垄断，把这种垄断横向地再扩展，这是对你利润最大化的一个最好的策略。
规模经济
一家企业最终的目标一定是做得特别大规模，它会降低你的边际成本。像微信的开发维护成本，服务1000万个人跟服务十亿个人成本肯定是没有太大差别的。所以对他们来说是一次开发多次分发，人越多分摊出来，成本就越低，越往后增加的用户，它的边际成本越接近于零。这就是做产品要有规模的意义。
所以不要听很多创业者讲，我们要做一个小而美的东西，这都是骗人的。要能做大，他一定不会坚持小而美。要实现规模经济，商业模式的设计就很重要。因为有些商业模式扩大规模之后，边际成本也降不下来。
比如你开了一家餐馆，有数量不错的顾客，怎么才能让更多的顾客来创造更多的流水？只能扩大店面，雇更多的厨师、服务员……这些会把你成本堆上去，然后你发现利润率没有什么变化，甚至很多时候这种扩张会把利润率拉低。
所以，一定要选一个能扩大规模，同时边际成本还能下降的一个模式，这种选择决定了未来商业价值的大小。比如亚马逊，一开始卖书，但是他们的理想肯定是从图书这个小市场切到一个更大的在线零售平台上去。他们把图书这个小市场做火了，垄断了之后，想增加用户的数量，增加自己的销售额就有两个选择。要么继续增加读书人的数量，想办法让更多买书的人接受他们的服务；要么就是扩展到相近的市场。
很明显，亚马逊选择了第二个策略，从图书先扩展到光盘影像，然后一步步扩展相似的品类，一直到最后成为一个世界级的在线综合商店。原有的支付系统、物流系统，都可以继续用这些成本，并没有因为他们品类扩展了一百倍、一千倍、一万倍，成本也同比例地增加。
跟亚马逊相比，有一个反例是eBay。eBay是从做拍卖起家的，可以把自己一些小物件拿网上去拍卖，也是个比较小的市场。但在这个很小的领域内，eBay很快就建立了垄断。但是eBay想像亚马逊一样采用那种扩展方式就受到了限制，因为拍卖这种模式比较适合内容有特色的一些小物件，比如钱币、邮票。我们会跑一个拍卖网站来买日用品吗？
所以，eBay一开始被大家寄予了很高的期望，但是后来他的发展没有达到大家的期望，一个主要的原因就是早期占领的细分的市场其实不是太适合往电商零售方向去扩展。这也是你扩大规模的过程中需要避免的地方，早期切入的那个小市场一定要具有成长性，方便向外拓展。
品牌优势
网上经常热衷于讲一些颠覆者的故事。早期的个人电脑出来的时候不被所有人看好，但是后来它瓦解了大型计算机的市场。这就是一个从毫不起眼到最后成了主导的故事。后来的智能设备也重复了这个过程，把个人电脑市场又瓦解了。这类故事特别让人兴奋，因为它是一个破坏的逻辑。
彼得·蒂尔特别讨厌这种逻辑，因为这种逻辑用的是一种对抗的思维。对抗思维本质是一种竞争思维，整天痴迷于说给某个行业带来了什么颠覆性的冲击，脑子里的这种破坏性的思维方式，其实就是在用原有的这个行业的旧眼光来看自己。假如你真的把自己定义成一个新的行业的新的产品，时间久了你会入戏太深，会专注于颠覆传统行业，把所有注意力都放在原有行业上，浪费了自己很多精力和注意力，还因为太高调惹了好多麻烦。
这个最典型的就是锤子手机。锤子刚一面世的时候，那场发布会在传播上特别成功，因为罗永浩确实是个说相声特别好的人。但是那场发布会后立马就染上了很多争议，尤其是在手机行业。
第一次发布会，会觉得罗永浩把其他手机打了一个包，把他们归为一类，就是没有追求，不懂设计，在设计上很low逼的一种。自己的锤子手机是另一类。这从传播上来说其实是特别高明的一种策略，主动树立了一个敌人，然后把自己打扮成一个跟这种已有的世俗的观念、流行的标准完全格格不入的一个人。普通的用户来说，会看得心潮澎湃，因为我们现在都喜欢反传统反体制的另类的英雄。
锤子那个手机就是T1，出货量非常低，据媒体说卖了25万部。但是锤子手机曝光度非常高，跟实际的出货的体量完全不匹配。这么牛的曝光度，其实就说明了他传播上确实是非常独到的，讲的这个故事书里的这个颠覆者的形象非常有用。
但是这件事也带来了好多问题，记得罗永浩在一些访谈节目里就反思过，前两年跟整个手机圈子里的人不大交流，这让他错过了很多跟供应链跟行业内建立一些比较稳固的合同关系的一些机会。树大了才招风，可是他还是小树苗的时候就去招风，结果差点被风给吹折了。这就是彼得·蒂尔说的不要做一个破坏者的原因所在。
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