文/作者：许老师丨薪酬绩效咨询师
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马云作为老板希望员工:
要为我们的使命、希望和梦想去奋斗，而不是为完成KPI任务，更不应该是为了奖金而努力。
但是员工却不见得这样想。转一封阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：
“阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。
我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。
刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。
后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。
接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。
第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。”
70% -> 30% -> 100% -> 0%，你在哪一个阶段呢？或者，你有不一样的折线图呢？
首先问一个问题，阿里巴巴的核心竞争力是什么？
马云是这么回答的：“核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观？就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。” 阿里巴巴有句老话。他说“结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付费。今天的最好表现是明天的最低要求”。这一句话就把绩效管理的重点都谈出来了。
什么叫结果要好？结果要好就是我们要追求好的绩效的一个结果。而过程呢？过程就是讲绩效管理不能只注重结果，你还要注重过程。所以结果和过程我们都是要的。为过程鼓掌，我们要鼓励我们的员工；为结果付费，给企业带来了价值我们才多给薪酬。
总结这段话，我认为绩效管理管的不仅是结果，它管理的更是过程，它是一个结果加过程的管理，结果是what，过程是how，两个结合起来，这才叫真正的绩效管理。如果不管过程，那绩效管理是做的不完整。
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而现在很多企业对于绩效和KPI的看法是：不做得死，做了等死。
因为KPI有很多弊端和有待修正的地方：
第一，创新力的缺失：
KPI是预先制定的，契约式的，不应变更的，但创新的结果却是未知的。试问，有多少真正的创新能预知到对某项指标提升多少呢？当你无法确定它能否可行，你敢不敢拿着女朋友的礼物费，爸妈的赡养费跟孩子的奶粉钱，乃至整个团队的年度奖金，去冒险做什么“创新”？
第二，无人愿意顾细节：
KPI往往是一个点，例如某个数字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，员工的关注都会停留在了KPI那个点上。一个营业员的KPI如果是每天的销售额，她就没兴趣考虑对待顾客的态度。一个设计师的KPI如果是完成多少界面设计工作，他可能只希望每年加工的UI多几件，但页面的对齐工整与真实用户体验，他也将漠不关心；
第三，不利于团队凝聚力形成：
有了七二一的绩效奖金分级比例，从这个角度来看，每个人的工作目标不是把工作做好，不是团队一起努力向前，而是跟他们的队友竞争。而对于上下之间，不再是战友与朋友关系，而只是赤裸的KPI分级与组合。当一个主管想带着团队做成一件事情，他是努力让每个成员都发挥出自己百分之一百二的力量，还是应该让部分讨厌的牛去爬个树，在奖金分配时请其背个黑锅？
第四，追求表面，掩埋长期问题：
KPI是有时间限制的，所谓短期目标。然而一些工作，不可避免将是基础性的，长期性的，不能够立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表层而快速的改进中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的问题，等问题越来越大，有关人员早已离职升迁；
第五，不利于团队之间协作：
每个团队都有每个团队的KPI，而公司里面，很经常的现象是，资源必须要跨团队跨部门，才有可能组合成一个产品链条。倘若一个产品所需要的资源，并非另一个团队的KPI，工作推动的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能够跨部门资源而获取成功的产品很少；
第六，促生欺骗，促生不顾长远的短期方案：
以年底冲关、页面弹窗为代表的此类现象并不少见。扎扎实实的工作与具体数字之间永远是遥远的，怎比得上此类直接为数字而数字的方式呢？何况永远有不可预知的因素影响KPI的达成，例如竞争对手的介入，其它相关部门的掉链子等等。但是奖金是不能不拿的，考核是一定要通过的，于是则视用户体验为无物。
还有第七，为了维持KPI这个体系的运转，整个管理系统本身也将耗费不菲成本的，不管是人力部门，还是公司从上到下的高层中层与基层……
那经过修正和改革之后的KPI是什么样的呢？
首先，保留最重要的原则：
1、数据说话：客观、真实、好比对。
2、结果导向：创造、价值、有结果。
3、效果付费：产值、利润、要效果。
4、价值分解：岗位、价值、精提炼。
5、薪酬分块：加薪、交易、讲平衡。
基于这个原则我们的设计如下：
KSF（月度激励）——比同期干的好就拿得多。（拒绝懈怠）
打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬。
PPV(持续激励）——3个人干5个人的活拿4个人的钱。（合理分配）
解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。
财务PPV方案
积分式（每日激励）——积分分配到每件小事，2-3月一次《快乐大会》用于抽奖（建立企业文化）
全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动。
积分式详解
合伙人（股权激励）——付出越多，回报越高。干得越好，利润越高（留住人才）
共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。
期权：赚了是我们的，亏了是我的；
干股：赚了有你的，亏了是我的
实股：赚了、亏了都是我们的；
虚拟股：赚了奖你的，亏了是我的
打工仔：赚了、亏了都不是你的
中国股市：赚了是我的，亏了是你的。
合伙人：赚了是我的，多赚了有你的，亏了是我的；
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